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從機會成長到戰略成長——7個核心問題
發布時間:2020-10-20 14:23  文章來源:谈球吧体育   作者:enotsnhc   點擊:次
從機會成長到戰略成長
——7個核心問題
討論嘉賓:郭偉  陳明  王智敏  曹朝霞 
主  持  人:陳明  
文字編輯:尚豔玲

討論
陳明:根據實際考察和研究,谈球吧体育把企業的發展過程分為5個階段:創業階段、機會成長階段、戰略成長(係統成長)階段、分蘖成長階段、整合成長階段。據統計,2017年中國隻有27家民營企業做到了千億級,這說明做到千億級企業難度很大,一方麵要看產業機會有多大,另一方麵取決於企業能否突破自己。我們觀察到,民營企業其實最需要得到幫助的是如何實現從機會成長到戰略成長。那麽,企業怎麽完成這一轉型,使“小舢板”成為“大帆船”呢?先來看兩個例子:一個是華為,華為早期成立的時候,並沒有想清楚到底做什麽,什麽能賺錢做什麽,有一次任正非出差偶爾遇到了中國電信遼寧分公司的一個處長,這個處長建議他賣交換機,從此華為進入了電信行業。另一個是美的,美的創業時是做瓶蓋的,後來因為偶然的機會才進入家電領域。可見,中國的民營企業最初的產業選擇極具偶然性,一旦抓住一個機會就能活下來。那麽機會成長型企業有哪些普遍特征,我們從這個地方談起吧。
 
一問:機會成長型企業有哪些特征?
王智敏:從我接觸到的一些企業來看,機會成長型企業的第一個特征是:依賴機會,缺乏管理。曾經有一家規模很大的房地產公司,在房地產行業特別容易賺錢的時候,這家公司也賺了很多錢,但是,他們沒有走像萬科那樣的產品化、標準化道路,而是把早期房地產行業中的“關係導向”發揮到了極致。因為拿地成本低,所以隨行就市無論什麽價格賣出去都很賺錢,至於成本的核算、精細化管理這些都是“黑盒子”。
第二個特征是:業務繁雜,什麽都做。除了房地產業務,這家公司的業務特別繁雜,可以說跟房地產沾邊兒的幾乎都有,跟房地產完全不相關的,比如礦業、醫藥等也有。這個老板本身的個性屬於機會偏好型,看見機會不抓,心裏就很難受。或者說他隻能看見這個機會背後的巨大利益,對其他的邊界條件考慮得非常少。這樣一來,後麵就會麵臨很大的問題。比如,與政府合作小城鎮開發,後麵才發現對資金的需求預計遠遠不足,而且由於太過依賴政府關係,政府領導一換屆,許多原來許諾的條件都不能兌現,從而把自己陷入了泥潭裏。同樣,與國企合作開發煤炭、礦山時,前期看到的全是機會,但後期卻發現資金的需求遠遠不是自己能夠滿足的,再想脫手,已經找不到合適的接盤人了。
第三個特征是:人治為主,決策失衡。這家企業的內部決策基本上以老板個人的意誌為導向。應該說,這家企業就是以人治為主,再加上老板對機會的渴求和偏好,形成一把“雙刃劍”;一方麵,早期他能把企業做得收入和盈利都很高,這得益於他對機會的敏感;另一方麵,攤子鋪大了,進入了太多自己不熟悉的行業會造成後麵一係列的問題。可能很多機會成長型企業都跟老板的個人偏好有關係,有些人天生愛冒險,更希望做一些短平快、來錢快的事情,覺得積累核心能力、做精細管理太累,不願意做這些工作,因為市場上的機會太多了。
陳明:我補充兩點。第一,從中國企業發展的背景來看,早期的機會特別多,看到了機會就撲上去,這也做,那也做,都是這麽幹的。我曾經問過何享健先生一個問題,中國的企業為什麽這麽喜歡多元化,很多業務似乎也沒有經過論證,拍腦袋就幹了,您對這個事情是怎麽看的?何老板說,中國從計劃經濟到市場經濟,從短缺經濟一下子放開,機會太多了,不管什麽東西生產出來就能賣,不管幹什麽都能賺錢,就是賺錢的機會多。
第二,企業在機會期的特點是“點”的突破。哪怕是老板本人,抓住了一個定單,或者抓住了一個關鍵的生產要素,就跳出來自己做,搞代理,並且抓住大趨勢的市場,比如房地產商抓住了土地這個生產要素。很多企業創業時就是靠老板抓住了這樣一個“點”,尤其是廣東的企業,它們大多是市場性企業,老板一開始是做營銷的,看到市場太大了、機會太多了,就出來自己做。在當時的條件下,如果一開始就靠專業化、精細化運作,很多企業都活不下來,因為生意太好做了,哪怕產品的質量差一點,隻要生產出來就能賣得掉。這就是我所理解的機會成長型。
郭偉:大家對機會成長型企業的感觸基本上比較一致,我從組織特征的角度來談一點理解。
第一,機會成長型企業跟規模沒有關係。一家企業並不是說上了十億元、百億元規模以後,就進入戰略成長階段了。從機會成長到戰略成長並不是自然過渡的,這個過渡一定是突變,而不是漸變過程。我見到太多的企業做到了四五十億元、近百億元的規模,但依然處於機會成長階段,甚至出現了基於戰略的機會成長。它們通常的做法是,因為需要戰略來凝聚團隊、指明方向,所以名義上擺出一副戰略選擇的樣子,但每個戰略不要說堅持一年,每半年甚至3個月都在變。比如,有的公司今天將A產業列為戰略支柱性產業,可能僅僅過了3天,就從這個產業退出了,不做了。這是機會成長型企業的典型特征,與規模無關,與組織特征有關係。
第二,機會成長型企業始終沒有處於組織狀態當中。什麽叫組織狀態?就是有特定的目標、特定的結構,在特定的目標和結構之下,處於特定的激活狀態。機會成長型企業有特定的激活狀態嗎?也有,一般核心團隊挺有激情,但是其他的團隊成員始終不是處於有機的組織狀態。這是機會成長企業帶來的必然特點,從表象上始終處於非組織狀態。
第三,機會成長型企業的戰略、團隊、組織之間互為因果。什麽意思?就是團隊成員大多表現為“關係型”“草莽型”,做市場就是搞關係,哪裏有錢往哪裏撲;戰略意識淡薄,專業性不突出。恰恰是這樣一撥人,恰好處於那樣一個錢太好掙、機會太多的時代,所以大家就不斷去尋找新的機會。2002年左右,有專家就討論過這個事兒,說在台灣,生產管理谘詢是很高尚、很受人尊重的谘詢專業,而在大陸做生產管理谘詢是很低下的。做戰略(谘詢)的瞧不起做組織的、做組織的瞧不起做人力資源的、做人力資源的瞧不起做生產管理的。因為當時生產管理方法沒有到精細化的程度,企業的想法是:為什麽我要放著毛利率百分之三五十、一二百的東西不做,而做生產管理這個東西呢?所以做營銷的人很吃香,做生產的人受鄙視,哪個公司的生產總監都不受待見,雖然生產很重要。這就直接導致團隊成員是“草莽型”,一旦出現產業損失也總能給出一個“戰略”解釋。企業有時候看起來好像屬於戰略狀態,但戰略總在變,這種企業其實也是機會導向型。
第四,機會成長型企業之所以具有這些特征,客觀環境是市場機會多,主觀因素是企業家耐力不足。青島啤酒的老總講過,說青啤最偉大的是幾十年如一日就做一杯啤酒,還寫了一本書叫《一杯滄海》。當然,如果從體製角度來講,作為國企的青啤轉行業可能很難;但從企業家角度來講,青啤如果想搞一個別的什麽東西,有的是資源,有的是機會,但他們堅持隻做“一杯啤酒”,體現出企業家的戰略定力和耐力。
 

 
二問:為什麽要從機會成長向戰略成長轉變?
郭偉:機會成長型企業之所以要成長為戰略成長型的企業,理由很簡單:因為機會成長型企業的抗風險能力差,成規模發展的可能性也太差。這就好比買股票,想著每天都能買到漲停板的人,經營業績一定不好;真正好的人一定是保持細水長流,持續穩定經營,才能笑到最後。
其實說到本質上,對這個問題的回答取決於企業家的誌向。做一個生意,做一個企業,做一個事業,這是完全不同的價值取向。我們不能說做生意的人不好,做生意就是買賤賣貴,但如果真想做好一個企業、一個事業,肯定要把公司帶到戰略成長的階段。
陳明:隨著大市場的形成,市場競爭的加劇,競爭越來越激烈了,企業必須要專業化,如果沒有專業化,還是靠過去的方式,就很難生存下去。
曹朝霞:市場環境變了,要求企業必須進入到戰略成長階段。現在已經不是滿地是機會的階段了,即便有這個機會,一開始也要有戰略意圖。不像30年前,搞一個東西賣就行了。為什麽企業要孵化?因為一開始就得是高規格的狀態。此外,對規模的要求也大了,現在小規模企業很難成功,一開始就要求是大規模企業。
陳明:小米就特別強調“首戰即決戰”,一上來就要贏,不然的話,可能就沒機會了。


三問:成長轉型究竟是在轉什麽?
郭偉:轉型到底轉哪些?在我看來轉的是組織狀態和組織能力。很多公司稱作戰略升級、管理轉型,也有一些公司說的是戰略轉型,但我所知道的提戰略轉型的公司百分之七八十都失敗了。道理很簡單,比如說一個製造企業幹了20多年,已經得心應手了,卻說要幹互聯網,怎麽幹?組織能力和組織狀態是不匹配的,這個時候要做組織戰略轉型的難度太大了。再比如說某公司做慣了零售行業,想轉型做電商,我們姑且認為還有點兒相關性,可如果再往博彩業轉,跨度就太大了,中間還跨著電商。像這樣一些戰略轉型,就涉及能力的傳承性問題,你之前是做什麽的,基因裏麵就帶有這方麵的能力。轉型沒有那麽簡單,就像一個人要改良自己的基因那樣,等於是大換血了。
所以我們說,管理轉型是對的,組織能力轉型是對的,這樣的轉型帶來的問題是整個組織跟發展相匹配的問題。舉個例子,一個企業之前的組織可能是以管控為主線構建起來的,現階段,隨著整個業務的發展,出現了大量的創新,以前的業務特點消失了,比如零售行業,所以零售商的轉型避免不了,但在轉型過程中必須是基於自己的核心能力,重新構建自己的組織狀態,這樣一個過程才叫轉型。
陳明:企業從機會型成長為戰略型,麵臨著幾個轉型。一是通過老板個人拚搏狀態轉變為一個組織或者團隊的狀態。二是從某一個機會點,某一單業務逐步變成體係化的運作,逐步把管理疊加上去,從“點”的突破變成體係化的運作,為規模擴大做管理的準備狀態。三是規模大了以後,逐步過渡到專業化,必須進行專業化的分工協作。四是人才轉型。人才問題是企業由機會成長向戰略成長轉變中突出的問題。大多數企業麵臨人才匱乏,缺人才,人才來了也留不下來。這裏有個重要原因是,創業的時候老板的能力太強,什麽事情自己都能搞定,招的人素質也不高,沒有人才儲備。但是環境變化後,要進行轉型,要進行競爭,要進行拓展的時候,就會對人才有要求了,這個時候企業的優勢可能就變成了劣勢。如老板能力太強,在早期是優勢,等組織化的時候就變成了劣勢,因為再能幹也不可能什麽都自己幹。這是企業轉型過程中要解決的幾個關鍵要素的轉變,從個人到組織,從單點到體係,從做事情到專業化,要解決人才匱乏的問題,要有人才來支撐企業的發展。
郭偉:什麽叫戰略成長?就是有序地規模化。想做戰略轉型也是可以的,其實每個領域都有拓展的機會,關鍵是企業有沒有把握到這個拓展的機會。比如地產企業,原來大家都覺得地產是區域性的,這兒拿塊地做個別墅、那兒拿塊地建個住宅,誰都沒有意識到能做到全國性,但後來龍湖、萬科做成了產品標準化,大家才發現地產也能夠進行規模化擴張。
陳明:從規模來解釋戰略型成長,這個角度非常好。不講規模的時候,很多問題都不突出;一旦有了規模,問題就都來了,所以從某種意義上講,我理解戰略成長首先是要做大規模。進一步說,企業通過機會成長下來以後,一定要沉澱一些能力和優勢,後麵發展主要是靠優勢、靠能力。目前來講,“有序地規模化”和“基於優勢或能力的成長”,可以說是戰略型成長的核心內涵。
曹朝霞:從機會成長到戰略成長,業務領域和主航道是不變的,從機會成長到戰略成長不是戰略轉型,這是一個明確的回答。那轉變的是什麽?
第一,目標應該更高遠,從關注現實到關注現實的同時也關注未來。機會成長期考慮更多的是量、本、利,怎樣盈利能活下來的問題。到了戰略成長階段,因為有了更高的追求,關注的就不僅僅是量、本、利方麵,還要為未來做投入。
第二,能力的轉變。一是從個人能力到組織能力的轉變。其中,營銷能力的組織化是判斷一個企業是否進入戰略成長的重要標準。從創業期企業家主要做營銷的“個人英雄主義”,到營銷的組織化,如果這個過程不能突破,所有的資源還在個人手裏,靠個人去突破一個個關係和資源做營銷,企業就無法完成從機會成長到戰略成長。二是進入到戰略成長階段之後,產品和技術的能力必須是很重要的能力。無論是華為還是其他千億級以上的企業,營銷能力和產品能力都是“紡錘型”的兩頭,是核心,必須要抓住。隻要沒有完成這兩個轉型,我不認為企業進入了有戰略成長能力的階段。三是職能專業化,也就是職能部門變成賦能平台。這三個能力的轉變,是機會成長過渡到戰略成長階段需要關注的核心,這裏有個次序的問題。一定要掌握先後次序,不可能同時變,否則可能會死。比如華為,它就是先變了營銷體係,從野戰軍模式變成了組織化,職能的轉型是放在後麵的。能力打造的先後次序,主要根據企業當時最大的痛點和難點去做,否則,轉型升級即便成功也會很難受。  
第三,商業模式升級。商業模式一定是隨著核心能力的提升不斷地優化升級,並且不斷地在做這件事情。從戰略規劃到戰略計劃,再到預算,每年都在做這件事情,尋求商業模式的不斷地優化和升級。但是有一點,產業主航道並沒有變。
陳明:曹老師見解非常獨到,我在現實中的觀察也驗證了她的觀點。在我看來,所謂的轉型升級,在戰略層麵還有一個內涵是發展方式,比如說過去追求規模,現在則要追求有質量的生產,生產力要提高。不管是叫戰略轉型還是叫戰略升級,其實隱含了發展方式的問題——追求規模時,有時候是“虛胖”,又沒有“肌肉”,有可能得“癌症”;要發展得好,就得有質量地增長,也就是生產效率要提高,就是我們所說的從追求數量到追求質量、追求品質,從規模到效益。這是發展階段所規定的——一個行業剛剛起來的時候不能追求效益,到了相對成熟的階段,做起來以後,就不能光追求數量了,而是要追求有質量地增長。發展初期還是得“跑馬圈地”,先把握住機會,如果一上來就追求效益,企業就發展不起來了。
我再從另外一個角度補充一下。怎麽衡量這個組織是組織化了呢?第一,對人的依賴降低了,不需要全是“天兵天將”,水平低一點兒的人也能幹這個事情,說明組織化程度是高的。第二,同樣的投入,產出非常大,1+1>2,有了協同效應,說明組織化程度是高的。要麽對投入降低,要麽產出特別大,同樣的資源,企業可以做得更大,這樣就可以判斷這個企業有沒有“放大器”。

四問:轉型的前提和關鍵突破要素是什麽?
郭偉:從機會成長型企業過渡到戰略成長型企業,主要有兩個關鍵要素。
一是企業帶頭人的戰略意識和戰略能力,這是主觀層麵的東西。別看有的機會成長型企業做了一個假戰略,但是至少他有這個戰略意識,知道要通過戰略把組織和團隊帶到一個更高層麵。如果不具備這個意識和能力,就沒什麽戲了,機會擺在麵前也不行。
二是一定要能夠捕捉到機會成長過渡到戰略成長的機會。我們發現有很多企業現在的主業跟之前的主業之間很不搭界,那是怎麽做成現在這樣的呢?就是以前的業務不足以支撐規模化、組織化的拓展了,因為沒有機會,沒辦法步入到戰略成長階段,經過多次試水後產生了這樣的結果。有很多好的企業進入到一個領域發展起來以後,發現這個領域的確具有拓展性、延伸性和發展性,在這個過程中,加之企業家的管理團隊有戰略意識和戰略能力,就迅速打造了自己的組織能力,形成了自己的組織規則。在這個過程中,就可以進入到戰略成長階段。
當然,在過渡的時候有很痛苦的脫胎換骨的過程,因為所有的習慣都要改變。但是如果沒有這樣的機會,沒有這樣一個過程,就很難過渡到戰略成長型企業。有太多的企業都是處於這樣的情況,比如有一家企業,做過出租車、做過太陽能、做過集熱管……基本上天底下賺錢的生意它都去“挖過坑兒”,但這些都不具有複製性。結果,出租車、太陽能都失敗了,走不出去,因為這些產業屬地化特點明顯。最後發現得基於燃氣,做城市管道燃氣,後來借著扶貧形成了外埠擴張的規模。在業務確定下來的前期,這家企業就趕上了公用事業向民營資本開放,他們先入為主,迅速幹了起來,在無意識中完成了資本積累。然後就發現各地都是公司,得搞集團管控,把經營管理模式標準化,報表要統一,還得上信息係統,一旦上了這個步驟,戰略成長的步伐就快了。
有一次一位老板問我,他們公司為什麽要上市?這個問題確實很難回答,有一個比喻很形象,說上市就是一雙燒紅的紅舞鞋,一旦穿上就停不下來了。企業進入到戰略成長階段時,企業家是非常痛苦的,問題會一個接著一個不斷地冒出來,需要不斷地往前走,停不下前進的腳步,這一點跟上市是一樣的。麵對這些,很多企業家可能會自願放棄進入戰略成長,認為自己就是一個做生意的,活得下去就行了。這說明什麽呢?轉型的一個重要前提在於企業家的發展意願和他的追求層次。
曹朝霞:企業家能不能走出舒適區,進行自我突破是企業從機會成長轉型為戰略成長的關鍵要素,由此決定了轉型的幾個前提條件。第一,企業能不能從個人主義為主體的營銷驅動,轉變為組織化的能力,即要從個人打仗的方式轉向組織化的打仗方式。第二,舍不舍得為未來做投入,加大固定成本。在機會成長階段,所有的企業都是考慮如何低成本運營、高效率運轉,固定成本太低時,組織的張力是不夠的。要轉向戰略成長一定要擴大平台的能力,而擴大平台能力,就會增加企業運營的固定成本,這時候很多老板一算賬,往往會猶豫,或者放棄。不能容忍短期內成本增加但效率不彰顯的情況,會導致企業戰略轉變過程中的猶豫、反複。第三個前提是要做大增量,這是前麵兩個前提的必然要求。如果不能快速地產生增量,以此來支撐成本的增加,很多老板會猶豫,會打退堂鼓。但從個人能力到組織能力打造,需要企業進行充分的分工授權,短時間會有一個很痛苦的過程,企業家是否願意承擔這樣的轉變也是個問題。
陳明:我小結一下,就是轉型期需要領導力的突破。
第一,企業家個人的領導力突破,要追求境界、格局。境界的本質是站得高、看得遠;格局要特別大,能包容很多東西。領導力的提升就是要求看得遠,有見識,有追求,遇到了挫折有韌性,能夠做到百折不撓,這是一個長期的過程,也是最難的。
第二,一定要學會組團隊,很多人意識不到這個問題。從組織層麵來講,真正的核心團隊需要有不同的能力,還要有不同的氣質。能力很好理解,主要是四要素:業務與營銷、產品與技術、運營與管理、經營與資本。但是,僅從能力的角度來理解團隊還不夠,團隊還有氣質的不同,有的人愛思考,有的人行動力很強,有的人能拋頭露麵,還有的人綜合能力強,等等。一個人很難完全具備這幾個方麵,比如愛思考的人大腦很發達,行動可能就慢,不可能大腦很發達,行動能力也特別強,很少有人同時具備這兩種能力且都很強。所以說團隊的互補不隻是能力的互補,還有做事氣質的互補,一個大組織必須要有一個團隊。當然團隊還要有靈魂人物。要學會從單打獨鬥向組織化轉變。學會領導一個團隊或組織一群人去幹。
第三,要能夠放手,要有信任,要讓人家幹,幹得不如意你還能包容。老板太細致了反而不行,人才一定是幹出來的,即便別人幹錯了你也要忍住。否則,你一出手,別人就沒機會得到真正的鍛煉,這樣人才很難真正地成長起來。



五問:怎麽處理轉型與能力,轉型與增長的關係?
1.轉型與能力的關係
郭偉:從機會成長階段到戰略成長階段,既要有戰略的意識還要有能把握住戰略機會的能力,那麽這個能力是怎麽形成的?
第一,能力不是積累而來的,而是傳承過來的。什麽叫積累?在機會成長階段沒有積累,今天幹這個事兒,明天幹那個事兒,能力沒有積累起來,恰恰是到了戰略成長階段之後,才形成了相對固化的核心能力,而且圍繞著這個核心能力不斷地積累和拓展,這是機會成長和戰略成長的集合點。
第二,企業的道路跟人生的道路一樣,對關鍵幾步的把握至關重要,一個機會把握不住就可能永遠地失去了,這個機會就是別人的了,或者說這個機會就不存在了。
第三,需要企業家有百折不撓的對事業發展的欲望和追求。企業家成長起來真的不容易,甚至有的妻離子散,這個過程很艱苦。
第四,對專業、體係、組織和知識的尊重。很多企業成長起來以後,這個關口很難過得去。我遇到過一個企業家,問他公司現在的管理怎麽樣?他說,沒問題,我找了一個人幫我把吃喝拉撒睡的事兒管起來了。如果他是這麽看待管理問題的,那麽所謂能力的積累也好,對未來的投資也好,做好一切準備來迎接戰略機會的到來也好,全部都是白談,因為他始終不處於戰略狀態。還有就是,一旦到了需要把握戰略機會的時候,很多人是因為畏懼而沒搭上這班車。
陳明:企業機會成長以後往往會出現分化:有的老板沒有野心,就在本地做,也不擴張,不想搞得那麽累,能力就很難積累;有的老板野心比較大,就要向戰略成長轉型,在向上分化的過程中,剛開始時意圖可能沒有那麽明顯,但隨著認識深化、意識的逐步清晰,能力就開始一點點積累,這個時候如果碰到市場有機會擴張,企業就做起來了。
美的剛起步時是做瓶蓋,接著做風扇,後來捕捉到一個機會,就是隨著人們生活質量的提高,對空調的需求擴大,美的看到這個需求後,並購了廣東華寶,開始積極布局。這個時候來了兩個千載難逢的機會:第一個機會來自春蘭,當時春蘭的老板認為做空調成不了世界500強,所以改做摩托車、大卡車,春蘭多元化以後,他的空調方麵的人才和資源就流動到了美的,同時也把市場讓了出來。第二個機會來自海爾,海爾當時剛開始走國際化道路,需要打自己的品牌,因此美國GE公司就減少了與海爾的代工合作業務,這些代工的產能基本上80%都轉移到了美的。就這樣,美的在家電行業死死地抓住了這兩個戰略成長機會,實現了戰略成長。另外它當時還有一個隱性的機會是什麽呢?就是白色家電行業的技術演變相比較而言很緩慢,比如20世紀五六十年代發明的洗衣機,這麽多年過去了,洗衣機還是滾筒式、渦輪式,除了材料的變化外,沒有什麽太大的變化。這樣一來,美的就可以把幾乎所有的資源和優秀人才全部集中去搞營銷。反觀黑電行業就不能這麽搞,比如電視機的更新換代很快,美的就做不了。事實上,美的也曾經嚐試做過電腦和互聯網,但一看形勢不對,緊急收手了。
企業在轉型成長過程中,必須要形成自己的核心能力,要不然做不大,碰到機會也抓不住。這個核心能力的起源,有時候是老板的直覺,甚至包括誤打誤撞,但隨著了解和認識的深入,老板的能力將起到至關重要的作用,比如發現關鍵環節的能力。拿美的來說,當老板認識到空調壓縮機關鍵零配件是核心環節,就收購了有關方麵的企業,進行關鍵核心部件的布局,有序地規模化,為企業戰略型成長奠定了基礎。
 
2.轉型與增長的關係
郭偉:有人會問轉型和增長會不會相衝突?首先,轉型和增長一定沒有衝突。轉型永遠是為了增長,如果哪個公司說我在轉型過程中放棄增長,先夯足實力,完成轉型之後再增長,那這個公司死定了,沒有這樣做的。有句話說得很形象,叫“騎著自行車換輪胎,自行車還不能倒”。
第二,所謂的轉型,就是說企業的組織狀態和組織能力跟增長需求之間出現了矛盾或者不匹配,需要調頭或調整。改變的方式無非有兩種:革命和改良。從下往上的是革命,從上往下的是改良,核心目的都是讓組織狀態和發展需求直接匹配,這與社會革命或改良是一樣的道理。這個道理說清楚以後,再講所謂的增長和轉型是什麽概念——增長和轉型就像小河裏的流水一樣,它是不以你的意誌為轉移的,一旦你進入了戰略成長狀態,能控製的就是增長的快慢問題,很難控製不前進,因為不前進就是死,不進則退,沒有停在原地的狀態,所以沒有停在原地做轉型的事兒。
第三,轉型的時間問題。所有的經濟都有周期,企業的發展也是有周期的,一般快速發展三五年之後就需要一個盤整期,在這個過程中,發展得過快就會出現組織結構跟已經形成的發展態勢之間的不匹配,就需要進行調整。我們常說“收回來的拳頭打出去才最有力”,這個“收”就是在講增長率略微放緩,但絕不是停滯。
最後,恰恰要在增長過程中消化轉型的成本和矛盾,正所謂在發展中解決發展的問題。因為在轉型過程中需要有成本的付出,以及在這個過程中積累的矛盾點的爆發,如果沒有增長的鋪墊,改革是成功不了的。社會的變革,企業的變革,之所以不成功,百分之八九十都是因為這個問題。這就是我對轉型與增長的粗淺理解。

六問:轉型最大的風險來自哪裏?
王智敏:一個轉型成長期的企業有哪些成長風險?大家馬上能想到的就是市場風險、資金風險、戰略選擇錯誤的風險,等等。在我接觸過的很多企業裏,企業做到一定規模,想要轉型的時候,往往麵臨的是人才劣勢。企業小的時候,很多問題不是問題,現在規模做上去了,但是係統能力、組織能力、體係建設都還跟不上。銷售抓住了機會容易上規模,但是內部管理的建設速度遠遠滯後於規模發展的速度,怎麽辦?很多老板開始高薪挖人。這時候有可能陷入一個誤區,就是太迷信背景特別強的人或成熟的人才,這些人看經曆都很牛,但是不一定能幹成事。比如有個企業從IBM、聯想、寶潔挖來了一些全球化人才,但結果是失敗的,原因是大企業裏的人在比較成熟的體係裏能夠發揮作用,但到了成長型企業,需要拳打腳踢開創局麵時,就未必能勝任。
另外,如果這個企業自己的體係還沒有建立起來,在很短的時間裏大量引入所謂的成熟人才,反而很有可能把企業的秩序搞得亂七八糟,一地雞毛。這些引進的人很多也有機會主義傾向,幹得成就幹,幹不成也是一個高薪的機會。我們見過一個客戶,搞了一個新業務,老板是外行,就高薪請職業經理人,最長的幹了兩年,短的半年就走了,經過一輪折騰,企業元氣大傷。轉型期間的企業雖然願意花大價錢請成熟的人才來,但是往往因為對自己的實力估計不足或者太急功近利而失敗,正所謂,一口吃不成一個胖子。
陳明:用人的確有風險,我現在特別強調用人的場景,招一個人,在什麽場景下讓他發揮作用,這很重要,需要給他提出很多約束條件。一定要把場景描述清楚了,再問他在這種情況下能不能幹、能不能發揮作用,怎麽發揮作用,等等,因為並不是從大公司來的人就一定能勝任,這是我的經驗。前陣子有個公司要招一個負責新能源汽車業務拓展的總經理,去拓展這個行業,我給他們提供的意見就是,要講清楚公司現在處於什麽樣的產品階段,需要這位總經理解決什麽問題,現在還有哪些約束條件,看對方能不能匹配得上等。對於很多人來說,平台搭好了、體係搭好了,讓他在上麵施展沒有問題,但如果你讓他建平台,從亂到治,就不靈了,就頂不住了;而有的人則恰好相反。情況不同,也因人而異。
還有一個風險是搞轉型的時候不增長了,這是最大的風險,成本兜不住了。因為轉型一定要增長,有增量,轉型就容易進行,上坡路的空間大;如果是下坡路,轉型就很難做,空間太小。所以,不增長的風險、人才的風險、管理的風險在轉型的時候都存在。

七問:企業如何實現戰略成長?
陳明:判斷一個企業有沒有未來,能不能做大,能不能做到戰略型的發展,我認為有一個維度,就是它對未來投入了多少。在移動互聯網時代之前,現代化企業有一個普遍的規律,就是一定要有12%~14%的基於未來的投入,一定是跨時空配置資源。能不能把握住戰略機會,就是看它在什麽時候為未來配置資源。這是可以衡量的標準。如果始終推遲對未來的投入,這個企業有可能就沒有未來了。
郭偉:實現戰略性成長,首先要進入戰略成長的狀態。要對專業發展存有敬畏和尊重之心,還要有一往無前的勇氣。我們要學習標杆企業的成功經驗,但模仿和複製不了別人的經驗;借鑒別人的思路,專注於自身的發展最重要。隻有進入到一種戰略成長的狀態,當戰略成長機會擺在你眼前的時候,你才有可能抓住。
第二要讓組織處於組織化狀態。最核心的是解決兩件事兒:一是分工授權,二是體係建設。分工授權是什麽概念?就是把一件事情拆分為流程化的操作。拆分的過程是取舍的問題,因為一旦形成流程化操作,轉化為組織化行為的時候,其實會丟失很多市場和機會。這個道理很簡單,比如在流程化操作下,你隻能生產紙杯,那麽有一個生產塑料杯的機會幹不幹?如果真能耐下心來,就隻做紙杯,塑料杯不做,最後也能把規模做起來,這個機會真的是有的。但很多老板就是做不到,這個也想生產,那個也想生產。
另外,伴隨著分工,最核心的問題是很多老板敢於分工,卻不敢授權。這個問題就比較大了,核心問題是什麽呢?往大了說是胸懷境界,往小了說是人性特征。最近我們接觸到某位企業家,發現他創業很多年,堅持著“用人不疑、疑人不用”。他在這種理念下用人,嚐到了甜頭,在用的過程中,也形成了自己的特質。他說:“把一個人放在某個位置上,但不給相應的權力,那不是犯傻嗎?”但是現實中,很多企業沒幹起來就是栽在了這個問題上,比如聘任了一位總經理,但是連報銷點兒費用的權力都不給他,美其名曰要有考量期,要有風控措施,甚至在團隊建設裏“摻沙子”——請來個“元帥”還要派個“監軍”,等等。這就好比一個小孩兒,在青春期的時候就教給他很多規矩,這個事兒不能幹,那個事兒也不能幹,這個小孩兒肯定沒法成長,很難幹成事兒。
為什麽要在組織裏建設體係?很簡單的一個道理,就是把製度流程標準化,就像交通規則一樣,能夠產生協同效應。好比在美國開車,美國有一個不成文的規定,十字路口沒有紅燈的時候,要一輛接一輛地通過,有沒有車都要踩刹車,而且必須得停住,左邊過一輛,右邊過一輛這樣走,已經形成規則了。有一次我們在美國開車,我們兩輛車連著,第一輛過去後,怕跟不上,第二輛就過去了,旁邊的老太太就開始指著罵了。這就是體係,這就是規則。
在一個組織裏,體係和規則看似是在起約束作用。實際上是提高效率的,是產生協同的。尤其在大兵團作戰過程中,大家必須尊重規則,讓所有人對當前的狀態有明確的預期,知道下一步是怎麽回事,打左燈就知道要往左拐,打右燈就知道要往右拐,這樣才不會亂,這就是規則意識和規則的建立。
但是建立規則是有成本的,尤其受到挑戰的是自我習慣的糾正,這部分的過渡是很難的事情,關鍵的幾步是有沒有意識、敢不敢授權、是不是重視、有沒有膽識,隻有做到這幾點,才能進入到組織的狀態。
陳明:企業從機會成長到戰略成長,是整個現實經營環境當中麵臨的非常重要的坎兒。從企業家層麵來講,要符合這個背景,需要做出很多的改變。從組織層麵來講,也要完成從個人到組織化的建設。這個轉型之路,我認為必須是企業家或者核心團隊的成員蹚出一條道來,並且能見到血,而且有效了,才能跟員工們說,你們進行大兵團作戰吧,我給你們蹚出了一條道,你們進行組織化操作,這樣才能從機會成長到戰略性成長。
曹朝霞:老板親自帶領大家做轉型這是很重要的一點,而不是說交給別人去幹,這一點是能否轉型成功的最關鍵的要素。如果是剛剛入職的總經理來做轉型,根本不可能成功。
陳明:總的來說,從機會成長到戰略成長,都要圍繞著發展來進行,不能為了轉型而轉型,一定是要為著發展。
郭偉:堅持戰略意識,進入戰略狀態,積累戰略能力,把握戰略機會。
 

 
案例
德邦能走多遠?
——德邦成功後的自我批判與轉型成長之路
作者:官同良   德邦物流企業文化專家
王祥伍   谈球吧体育首席企業文化專家,谈球吧体育集團副總裁
 
一、德邦創業簡史(1996年—2010年)
 1992年鄧小平南方談話,為中國奏響了改革開放的新篇章。從那時起,一大批獨具慧眼的“冒險家”紛紛“下海”,淘到了市場經濟蓬勃發展的第一桶金。
一年後,一個叫陳平的年輕人帶著一張滿是畫痕的北京地圖和30萬元回到中國,開始籌劃他的物流夢想。與此同時,一個叫王衛的年輕人開始背著背包、拉著拉杆箱每天奔波於香港和廣東兩地,為人捎帶貨物出入境。這時遠在東北的佳木斯棉紡廠由於經營不善宣告破產,一萬多名工人被迫下崗,他們中不少人開始南下幹起了貨運,例如王振華、付長明……時勢造英雄,英雄亦造時勢。正是這些至今聽起來仍如雷貫耳的人物,共同為我們開創了一個屬於物流行業的最好時代。
同樣趕上這個時代的,還有一個人叫崔維星。1992年畢業於廈門大學會計係的崔維星,在廣東省中國國際旅行社工作一年半後,毅然選擇放棄鐵飯碗,辭職下海。一番折騰後,崔維星在1994年進入國旅貨運位於中山的分公司去做空運貨運業務,從此開始與物流結緣。
(一)主營空運,散貨之王
1996年,在國旅貨運放棄中山市場的背景下,崔維星憑著對貨運業務市場前景的看好和對中山市場的熟悉,果斷選擇了自主創業。1996年9月1日,“崔氏貨運”開始正式營業。1997年,為了擴大空運貨運業務,崔維星將公司搬遷至廣州,並在淘到第一桶金後,於1998年承包了具有空運貨運業務代理資質的中國南方航空公司老幹部客貨運處(以下簡稱南航老幹)。崔維星由此完成了從二道販子向空運代理人的身份轉換。
在承包南航老幹後,崔維星麵臨著缺客戶、缺員工、缺資金等一係列經營困難。堅信“方法總比困難多”的他,居然在重壓之下創新出了一種新的營利模式——“空運合大票”,貨物的運送模式由之前的零收零發,改為了零收整發,在降低貨運成本的同時,還為客戶帶來了實惠和更加便捷的服務體驗。南航老幹憑借這一創新模式,不僅將自己從瀕死的邊緣拯救了回來,還開始了不可阻擋的迅猛發展。
隨著公司規模的擴張,2000年,南航老幹更名為廣州市德邦物流服務有限公司,有員工60人,還將業務拓展到了深圳和珠海。憑借2002年的貨運量,德邦成為廣州區域的“空運散貨之王”。
(二)涉足汽運,零擔之王
做空運看似賺錢,實則卻要處處受製於人。航班晚點、訂不到艙位都是常有的事兒。崔維星回憶說:“有時候接到貨物四五天都走不了時,就要被客戶罵了。看到貨就停在倉庫走不了的時候,心情是非常的急,有時候早上去看一次,晚上去看一次,但是貨還是運不走,望眼欲穿卻束手無策。有時候會急得掉眼淚,覺得雖然自己有一股為客戶服務好的熱情,但身上有很多力氣卻不知道往哪裏使、使不出來,心情非常難過。”
那時候,崔維星就開始琢磨著如何突破限製。2000年左右,隨著我國公路高速網的逐漸建成,崔維星看到了希望:“一架737飛機的艙位才能兩三噸,一架777飛機的艙位才十幾二十噸,還不及我們一部大貨車的貨量多。所以,要做好、做大市場,走空運這條路是不太好走的。我想中國高速公路肯定會越來越多,速度會越來越快,而汽運又比較靈活,這可能是個發展方向,我一定要大膽滲透這個市場。”
2001年4月,德邦在廣州白雲區新市貨運市場開了一個檔口,開通了第一條從廣州到北京的汽運專線。空運起家的德邦,由此闖入了公路汽運領域,可能那時誰也不會想到,這家不起眼的小公司居然會在若幹年後顛覆已經穩固了十幾年的行業格局。
2004年,為了更進一步發展業務,德邦開始對未來進行三大布局——提升客戶體驗之經營布局、打造核心競爭力之運作布局、致力於企業長遠發展之人才布局。
德邦認為,網點就像觸角,隻有覆蓋麵更多更廣,才能為客戶提供更快、更好的服務,而且從長遠看,加盟網點肯定沒有直營網點更容易把控質量。如果質量得不到保證,企業就很難做大做強。德邦從2004年開始大力開設經營網點,哪裏賺錢快就在哪裏多開點,甚至為了提前搶占市場,連經濟稍顯落後的中西部地區,也早早進入了。
人都說賠本賺吆喝,德邦賠本賺的卻是未來。德邦的目標非常明確,那就是將觸角迅速伸展到中西部這片即將騰飛的熱土上,希望通過兩三年的時間進行市場培育,使其在四五年後成為一個新的業務增長極;通過布局中西部地區,調節公司的發展速度,最終使公司保持比較良性的發展。與此同時,德邦還最早關注到品牌形象和標準化的問題,包括統一的店麵形象、規範的收發貨流程、規範的服務標準等。通過打造差異化的優質服務,德邦迅速贏得了良好的業界口碑。
在運作布局方麵,德邦致力於時效、品質和安全能力的全方位構建。數年時間,德邦自購進口卡車500多輛,開發直發線路700餘條。在保證精準時效的同時,德邦還依靠量化管理和防禦性駕駛等方法,保持了極低的丟貨率和車輛事故率。其中德邦於2004年就率先創新推出的卡車航班業務(即精準卡航),依靠完善的高速公路網、高性能的車輛及定點發車的優勢,迅速占領了零擔中的高端市場,並領先至今。
在人才布局方麵,德邦較早認識到了人才對於企業發展的重要性,從2005年開始就試點招聘本科大學生,2006年全麵鋪開校園招聘。大量高素質人才的不斷湧入,使德邦成為物流行業高素質人才保有量最多的企業,也為德邦後來更為迅猛的發展儲備了充足的能力。
一係列的戰略布局拉動了德邦的快速增長,更使德邦具備了厚積薄發的後發優勢。2008年、2009年,中國公路零擔物流行業遭遇了一場生死劫。2008年春節的雪災席卷了整個中國南方,年底金融危機又接踵而至。據權威調查,在金融危機的這兩年,70%的物流企業利潤下降,20%虧損,隻有大約5%的物流企業實現了逆勢增長,很多專線和物流炒貨公司或艱難維持經營,或再也沒有走出這個寒冬。
2008年年底,德邦雖然也一度感受到了壓力,但是“不裁員、不降薪”的策略,在危機中極大地穩定了員工的情緒。業績在稍微下滑之後,立即出現拐點,逆市上揚,月操作貨量連續保持著環比20%、同比60%的增長速度。
從一片哀鴻遍野中突圍而出的德邦,剛剛贏得行業矚目,又立即做出了一項重大的戰略決策——於2009年7月將公司總部從廣州搬遷至上海。在德邦看來,這是自己全國化的重要一步,標誌著德邦開始從一家區域性公司成長為一家全國性公司。但德邦的勢頭似乎並沒有就此打住的意味,2009年隻有13.7億元收入的德邦,在總部東遷之後,立即表現出了更為強勁的增長勢頭,一年之內新增營業網點近80%,營業收入增長高達90%,達到26億元,一舉超越了雄踞國內公路零擔貨運領域頭把交椅十餘年的競爭對手,成為行業排名第一的企業。
 
二、榮譽背後的冷靜思考——德邦還能走多遠?
德邦在逆境中的強勢崛起,不能不讓人看好它的發展和潛力。
但不管外界如何評價,德邦依然是那個德邦,是那個低調、冷靜的德邦。可能很多人都夢想當“老大”,但在德邦的眼裏,當“老大”的感覺卻並不是那麽舒服,甚至可以說從當上“老大“的那一天開始,德邦反而變得更加焦慮了。在德邦成長的過程中,它的前麵曾有很多的榜樣和對手,作為“小弟”的德邦隻顧埋頭跑啊跑、追啊追,可當有一天抬頭,卻發現前麵沒人的時候,一種驚恐感突然襲來。
不敢驕傲,不敢懶怠。此時的德邦,開始總結自己憑什麽能夠做到領先,希望能夠總結出一些經驗;開始思索自己如何能夠避開“其興也勃焉,其亡也忽焉”的陷阱,從而走得更長遠一些。
 
(一) 成功是成長的陷阱?
經過十餘年的發展,2010年時的德邦已經取得了一些成就,但此時也恰恰可能是它最脆弱的時候。德邦深知,成功容易讓人變得惰怠和自大,讓人變得故步自封。而如果背負上了成功與輝煌的包袱,德邦其實離消亡就不遠了。
在未來的很多不確定性中,既有的成功經驗能支持德邦繼續前行嗎?能前行多遠、多久?理論上講,沒有倒閉不了的企業,沒有沉沒不了的船,德邦也不例外。但德邦試圖盡一切努力去盡可能延緩消亡的到來。
2010年末,崔維星在德邦內部刊物《德邦人》頭版刊登了署名文章《戒驕戒躁,潛心學習》,其中四次提到謹防驕傲自滿:
如果我們現在真的就認為德邦已經是最牛的了,可能這是很危險想法。
記得我在大學學習遊泳的時候,為了去參加遊泳比賽能拿個好名次,天天勤學苦練,練到最後,隻有一個人遊得比我好。我就想,如果去比賽,我肯定可以拿到名次。可結果是,在後來的比賽中,我大概隻拿了第七八名,根本沒有拿到任何獎項。這個時候,我就開始反思:不是我發揮失常,而是在我以為我比很多人都牛的時候,真正的高手藏著了,沒出來露臉呢!從那以後,做事情,我再也不敢驕傲自滿了。
大家都知道華為,那我們可以講講華為的故事。華為在1988年靠24000元起家,七八個人,剛開始可以說是一無所有。但是華為低頭發展了二十多年,2009年銷售收入已經超過200億美元,離世界第一僅一步之遙。就是如此優秀的企業,在過去的這二十多年裏,不僅從未說過對未來有多麽樂觀,反而還一直在敲“冬天”的警鍾。例如“華為沒有成功,隻是在成長”、“我們公司太平的時間太長了,和平時期升的官太多了,這也許就是我們的災難”……這些任正非的危機言論都是為我們所熟知的。華為尚且如此,我們哪有資格驕傲自滿?
華為在1995年就開始醞釀《華為基本法》,聯想在1997年就寫出了《聯想為什麽》,今天讀來,這裏麵的很多東西是現今的許多企業都尚且無法企及的,也就是說今天的德邦甚至遠比不上二十多年前的華為和聯想。二十多年有時就是一個時代的差距,今天,我們仍不知道要開始彌補這個差距,甚至看不到這個差距的話,未來就更沒有可能和他們比肩了。發展尚且迫不及待,哪有時間驕傲自滿?
在我國經濟持續多年快速發展、一枝獨秀於世界的同時,放眼當下中國的物流企業,數十年前就“低小散亂”的狀況依然沒有太大改觀,這與我國快速發展的經濟形勢極不相稱。不管德邦想還是不想,時代都正在召喚物流行業的崛起。不管是不進則退的發展規律的驅動,還是這個時代強勁的召喚,作為零擔物流龍頭的德邦都必須迎難而上,肩負起曆史和行業所賦予的使命。肩上的擔子如此沉重,哪敢驕傲自滿?
如果說這種“不能驕傲自滿”隻是口頭和言語上的表態,那麽崔維星及他的高管團隊關於企業生死存亡問題的一連串思考,則顯得深刻得多。         
企業也好,個人也罷,出問題的時候往往不是在它最困難的時候,而是在它最順利的時候。在資源受限的時候,你可以順利發展;如果資源不再限製你了,你準備好了嗎?機會是給有準備的人提供的。對於那些沒有準備好的人,踏上有無限發展空間的快車,很可能就是個災難。
無論是當年的愛多公司、秦池集團,還是三株集團,它們迅速成長以至遠遠超出最初設想的同時,幾乎都不可避免地造成了企業的管理、人才等遠遠跟不上市場發展的問題,從而為未來的發展埋下了隱患。
如果“其興也勃焉,其亡也忽焉”是很多企業心中所謂的宿命,那麽對在2010年剛剛超越對手、正在快速發展的德邦而言,是處於“正興”,還是 “將亡”,是個過去從未想過的命題。因為德邦過去一直都在日複一日地盯著一個目標——趕超前麵的對手,而當自己現在突然成為領頭羊了的時候,必須開始思考:德邦還能走多遠?
 
(二)德邦要到哪裏去,怎麽去?
我國2010年GDP為40萬億元,其中運輸業總值為1.6萬億元,占GDP的4%;在這4%裏麵,公路運輸部分占據50%,大約為8000億元的市場份額;在這8000億元中,整車物流占據75%,零擔物流占據25%左右,也就是2000億元左右,且保持著每年15%以上的增速。德邦物流正是屬於公路零擔物流領域。
中國公路貨運企業總數超過79萬家,從業人員逾千萬,且集中度非常低,排名前五位的零擔物流企業所占市場份額還不到總和的3%,而美國的這個數據是60%,歐洲是28%。因此,並購整合和產業升級是必行之路。有專家預測,在可見的未來,中國物流行業將進入跑馬圈地、群雄逐鹿的年代,並最終形成多足鼎立的局麵。
大風將起,中國物流快遞業的各種並購新聞層出不窮。一方麵,外資並購國內物流企業,效果不佳,強風過後,所剩無幾。另一方麵,以EMS、中鐵為代表的國字頭物流快遞正在謀劃轉型,中國對外貿易運輸(集團)總公司與中國長江航運(集團)總公司完成了合並重組;中國郵政集團完成了速遞和物流兩大專業總部的整合;中國誠通集團與中鐵快運、中鐵集運簽署戰略合作協議;中國鐵路物資(集團)總公司與西本新幹線電子商務有限公司簽約重組。
風起雲湧之時,民營企業的命運也是跌宕起伏。2009年年底,新時代國際運輸服務有限公司並購國內知名的通成物流;幾乎同時,曾一度排名國內快遞前十的DDS(深圳東道物流)倒閉;2010年,中外運敦豪公司收購全一快遞公司;阿裏巴巴正式入股民營快遞企業星辰急便;海航集團收購60%股份重組天天快遞;百世物流收購業內排名第六的匯通快遞……物流專線們也開始奮起,因為是中國貨運的主力軍,他們幾乎不可能退出這個領域,開始嚐試以物流聯盟或搭建平台的形式進行資源整合,抱團發展,上海卡行天下供應鏈管理有限公司、安能物流就是這種類型的代表。
而此時,新興的呈爆發式增長的電商行業也摩拳擦掌紛紛進軍物流,一時風頭無兩。2010年我國電子商務市場交易額已達4.5萬億元,同比增長22%。商務部預計,未來五年我國電子商務交易額將保持年均30%以上的增長速度。無論是淘寶係還是獨立B2C的成長,海量訂單都帶動了第三方物流快遞的飛速成長。同時,繼京東商城、凡客誠品等自建物流的模式被業界認可後,淘寶、卓越、蘇寧易購、1號店等大型電商都開始紛紛自建物流。
一切都才剛剛開始。物流,顯然是能與互聯網一樣在未來大有可為的行業。作為經濟發展的晴雨表,隨著中國經濟的快速發展,中國物流業也勢必會迎來新一輪的增長。
中國物流企業普遍存在著網絡不健全、物流信息化程度低、技術設備差等發展難題,2008年—2009年的金融危機讓“低、小、散、亂”的中國物流產業升級、重新洗牌的步伐至少加快3年。物流企業相互並購加快,銀行、基金等金融機構的加緊介入都將促使物流產業結構、運作模式升級。而高鐵時代區域經濟新布局、物聯網等新技術的加大開發和電子商務的推進,都將為物流企業提供新的機遇、新的挑戰、新的變數和新的不確定性。
我國零擔物流市場潛在規模巨大,市場培育難度較高,在未來的10~20年內,國內中小型專線零擔運輸企業將長期存在。但市場培育出一批規模經濟突出、服務特色鮮明的第一陣營物流企業團隊,也是大可預期的。問題是,這裏麵肯定會有德邦嗎?
 
三、轉型迫在眉睫:查找影響企業成長的深層次問題
一般來講,企業規模擴大的背後是企業生產方式的不斷升級。企業處於單件生產階段,一般是小規模的作坊式生產,賺一票是一票,甚至打一槍換一個地方;企業進入小批量生產階段,企業開始有選擇性地生產有競爭優勢的產品,並開始對生產係統進行投入;企業進入大批量生產階段後,即德邦目前所處的階段,企業實行流水線生產和標準化運作,以標準化的低成本的運營能力和大規模的銷售能力對抗競爭對手;而當企業進入大規模定製階段後,如華為、豐田、IBM、UPS快遞這樣的企業,則更加強調精益生產,強調持續創新和深刻的客戶理解,企業的核心能力在這時也體現為敏捷反應和無縫整合的能力。
2010年的德邦雖然在營業收入上繼續實現了60%以上的高速增長,但是企業規模擴大的背後卻不見生產方式的不斷升級,而是網點數量與員工規模等硬數據與營收總額保持了幾乎一樣的增速,甚至2010年相對於2005年,人均銷售收入已呈現下降的跡象。顯然,德邦的規模化更多的是量上的累加,而缺乏生產方式的提升,缺乏係統化的、核心能力的提升。
 
(一)戰略管理上,未來靠什麽增長
德邦在2004年確立了以網點和服務為核心競爭力的發展戰略,即依靠建設全覆蓋的、無處不達的網點延伸能力和提供優於競爭對手的服務品質來實現發展。也正因為如此,德邦從一家區域性的物流公司逐漸成長為了一家全國性的物流企業。德邦有一套自成體係的選址開點模式,這套標準化的流程保證了德邦的網點擴張速度和成功率。截至2010年年底,德邦在全國已經有營業網點1100多家,同比增長了近80%,成為國內網點數量第二的公路零擔貨運企業。
一方麵,德邦此時的網絡開發策略和能力,依然能較好地實現對當前業務的支撐,但隨著規模的持續擴大,也有可能會麵臨新的挑戰。第一,以網點擴張帶動收入增長的模式未來肯定還是適用的,問題是到底能適用多久?第二,從內部能力建設上講,當企業發展到網點多、線路多、業務量繁多、運輸車輛更多的規模時,係統複雜程度也會大幅度提高,運輸網絡、線路、流程和日常管理有可能遠遠超過個人經驗的能力,怎麽辦?第三,如果未來網點擴張帶動收入增長的模式有局限了,德邦如何實現持續增長?那麽新的帶動收入增長的模式是什麽?如何權衡新模式對現有業務可能造成的衝擊?
另一方麵,德邦雖然是有戰略的,卻並沒有形成強大的、係統的管控能力以致存在效益不穩定的情況。從德邦當時所處整體環境來看,公司上下都在很努力地完成收入目標,但是人力、房租、水電等成本也都在逐年走高。另一個有說服力的情況就是德邦的利潤情況:德邦雖然在收入上一直保持著快速增長,但利潤率卻是經常像坐過山車一樣,不斷地上下波動起伏,時好時壞。這樣的企業在麵對危機時,風險很大。
戰略競爭之父邁克爾·波特的成本優先戰略就認為,企業必須堅決地建立起高效規模的生產設施,在經驗的基礎上全力以赴降低成本。為了達到這些目標,就要在管理方麵對成本給予高度的重視。盡管質量、服務及其他方麵也不容忽視,但貫穿於整個戰略之中的是使成本低於競爭對手。因為該公司成本較低,意味著當別的公司在競爭過程中已失去利潤時,這個公司依然可以獲得利潤。
前幾年,每當效益不好的時候,德邦上下就會突然緊張一下,然後開始一場節約運動,幾年下來,應該講貫徹得還算不錯,節約意識基本深入每一位員工的心裏了,變成了自覺習慣。但是,效益終究不是“摳”出來的,真正有核心作用的效益可能並不是一兩張紙、一兩度電、一兩滴水的問題,而是要實實在在做出來的。所以德邦在大力保證收入增長的同時,如何搭建完善自身的管控體係,提升係統思維和資源有效整合的能力,在管理中出效益,成為關係德邦未來能否持續保持競爭優勢的關鍵命題。
 
(二)管理能力上,如何實現突破?
 德邦在十幾年的發展中,形成了獨具特色、快速有效的管理模式。自從2005年開始校園招聘以來,也形成了人才結構的新老結合,梯隊合理,員工隊伍忠誠度高、年輕、有活力、有衝勁。但是隨著組織的快速擴大, 組織能力與個人能力的提升也正在遇到瓶頸。
1.溝通協作問題突出
德邦在2003年後,為了保證管控有力,采取了垂直化的管理架構(如圖2-1所示)。總部設有經營部門、運營部門、人事部門、財務部門等不同管理係統,而下麵一級級的區域分支都是對本係統內部領導垂直匯報,而不是所在地的領導,所以同一個區域的各係統負責人大多都是平級的,彼此之間沒有匯報關係。
這樣的管理結構,德邦物流已經堅持了近十年。相比一些組織或企業的政令不出門或執行走樣,在以強大的門店網絡資源為核心競爭力的物流行業,德邦的這種管理結構表現出了非常出色的執行力。這與德邦當初選擇放棄門店加盟製,而選擇門店直營化的初衷相吻合。德邦認為門店的直營化利於管控,可以保證全國統一的服務和運營質量,可以保證客戶在任何一家德邦門店都享受到標準化服務。
 物流服務是鏈條式的服務,從客戶下單、上門收件開始,經曆多次中轉和運輸,一直到最後安全準時地送到客戶手中,這個流程才算完成。在此過程中,協作配合不暢導致的任何一個環節的時效延誤、貨物破損丟失等問題,都是對德邦服務的否定。德邦的垂直化管控模式,在保證高效執行力的同時,由於各係統考核導向的不同,比如經營部門重收入,運營部門重利潤,職能部門雖然肩上扛著指標卻無法調動一線資源等,有時會存在利益不一致的情況,彼此間就有可能出現一線之間溝通不暢,相互協作配合不到位的問題。一線和職能部門之間也是相互提意見,一線認為職能規章製度不切合實際,職能認為一線執行不到位。而且隨著組織的不斷擴大,經營與運營部門在區域層麵上的協同與溝通不足,自成體係,很有可能導致直接麵向客戶的營業部門無法快速響應客戶需求,從而使客戶滿意度下降。
 德邦組織管理上的另一個問題是專業分工過細,導致有時不能係統地、全局性地考慮問題,部門間扯皮和推諉現象增多。因為在行業內沒有現成的管理模式和管理經驗可參照,所以在十幾年的自我探索曆程中,德邦的總部職能部門已經形成了較強的研究能力,幾乎每個係統都有專設的研究部門,每一個政策措施的出台背後都有千軍萬馬。隨著規模的擴大和管理的逐漸精細化,研究的範圍越來越廣,課題也越來越深入,所以專業化分工越來越精細。這種精細分工在使德邦對很多問題都有極致深入且準確研究的同時,也導致了職能部門不斷膨脹、管理層級過多、職責分工模糊不清等一係列問題。德邦這種各係統相對獨立分離且分工過細的情況,缺少統一規劃和相互協同,容易造成資源重複配置,不能有效共享,形成合力。
2.人員能力突破艱難
 有一種通俗說法:“百人企業靠人管理,是為人治;千人企業靠製度管理,是為法治;萬人企業靠文化管理,是為文治。”假設以上說法是科學的,那麽德邦到底處在哪個治理階段或者哪個治理階段的特征最為明顯呢?德邦人數在2009年就已過萬,2010年更是超過了兩萬人,德邦強大的文化引力場也極大地調動了全體員工的積極性,維係了強大的企業凝聚力;德邦的製度管理精細而標準化,各種對製度執行的抽檢與督導也已形成常規,但德邦最明顯的管理特征依然是“人管人,再靠人管事”。
源自創業初期形成的靈活機動、能充分發揮每個人積極性與最大潛力的管理方式,在德邦成為萬人企業之後,個人權威大於製度權威、領導評價重於績效評價、一切決策看領導、拍腦袋決策等現象依然是管理的常態。
另外,由於德邦的用人策略是全部內部培養,堅決不外招,所以德邦的管理逐漸形成了“草根與應屆生共治天下”的局麵,即一部分管理者是創業初期的學曆不高的元老,另一部分是後來在校園招聘的沒有任何工作經曆的應屆大學生。如此結構的德邦團隊對如何管理大企業其實是沒有認知和概念的,屬於典型的“既沒吃過豬肉也沒見過豬跑”。德邦能有今天的局麵,是他們通過十幾年兢兢業業的持續努力才得來的。對於他們來說,今天管理一個三萬人的德邦,是人生第一次,明天管理一個五萬人的德邦,還是第一次,甚至每天、時刻都在麵臨挑戰。今天你能管得了20億元的企業,是不是明天就一定能管得了100億元、500億元的企業呢?答案是不一定的。君不見無數創業型公司在達到一定量級後都無法再突破的事實?靠自我摸索,終究是進步緩慢、突破艱難。
多大量級規模的企業,就需要多大能力的管理水平與之相匹配。德邦要想做成百億、千億級企業,就需要破除個人英雄主義,樹立製度權威,從“草莽”的創業文化過渡到職業化;提升現有管理能力,實現管理專業化、高水平化。這是德邦未來持續成長核心中的核心。
3.信息化能力建設迫在眉睫
在物流這個傳統行業,信息化的作用更是“運籌帷幄之中,決勝千裏之外”,完善先進的IT係統,是物流企業提升客戶體驗、優化成本、改進管理流程和供應鏈結構、打造自身核心競爭力的關鍵因素。以空駛率為例,中國物流公司的空駛率平均在40%左右,而在國外這一數字卻僅為5%~8%。可見,有效地進行資源配置、提升企業的經濟效益,實現節能社會效應的雙贏,信息化建設是其中的主競技場。
德邦正處於業務大發展階段,業務規模和管理複雜度都在急劇擴張。作為一個高度依賴流程的行業,IT必須擔負起流程固化和服務支持的工作,並成為企業的核心競爭力之一。進入2011 年,德邦業務量持續增長、業務種類不斷擴展,以ERP(企業資源計劃)為代表的整體信息係統麵臨著如何更好地支持業務快速發展及支撐管理的壓力。以蘇寧、順豐等為代表的一批優秀企業,其每一次核心係統改造,都拉動了公司的業務成長,這更加凸顯了信息化改造對德邦發展的必要性和緊迫性。
但是信息化的建設又不是孤立的,而是完全依托於企業的業務模式、係統化的管理思維和完善的業務流程。如果缺乏清晰的、固化的前端邏輯,盲目地信息化投入在未來可能除了重複地、糾結地更新建設,就隻剩重新推倒設計了。沒有對企業運營和管理能力本質上的思考和提升,後端的信息化建設也隻能是心有餘而力不足。
所以在快速發展階段,如何勾勒出大企業的管理思維,然後將之以信息化的手段予以固化,實現物流管理的信息化、高效化、智能化,打造企業競爭的又一核心競爭力,也是德邦麵臨的重大課題之一。
物流行業前景廣闊,雖然競爭激烈、對手眾多,但是行業整合的契機正在到來,憑借已有的規模和優勢,德邦進入中國物流第一梯隊,大有可期。德邦要想抓住難得的發展機遇,必須轉型提升。製定清晰明確的發展戰略,整合提升內部管理水平,打造大企業管理能力,建立戰略優勢、管理優勢、信息化優勢,既是當務之急,更是一個漫長而艱難的過程。應對成功,企業發展則邁向新高;應對不力,企業將有可能原地踏步,止步不前,甚至被淘汰出局。
櫻桃好吃樹難栽,大旱來了怎麽辦?麵對朦朧的前途,德邦別無選擇。
 
四、進軍快遞,二次創業
 
(一)新格局,新機會
對於任何一家企業而言,要想基業長青,就必須時刻關注市場變化,並通過自我變革去適應它,一刻不得鬆懈。
進入到2012年,德邦開始思考新的未來。彼時,德邦也正麵臨著一種新的競爭格局。
首先,從自身情況看,德邦在零擔領域一直是處於領先水平的,但最大的問題是標準化的服務日漸不能滿足客戶日趨多樣化的需求。同時,競爭對手對德邦又都非常了解,甚至一直在不斷複製德邦的模式。隨著整個行業管理水平的逐漸提升,德邦單一業務的發展模式及原有的差異化競爭優勢,都麵臨挑戰。
其次,從整體環境看,零擔行業增速已顯現出逐漸趨緩的趨勢,而國內快遞業務在電商的推動下,近年來表現出了非常強勁的發展勢頭。這是最後的時機了,如果現在完全錯過這個發展機會,以後德邦可能就沒有任何機會了,盡管進入初期會非常非常艱難。因此,德邦在想,是不是有必要在現有零擔業務的基礎上發展一個新的模式,適當多元化,既增強抗風險能力,同時也是為了抓住市場機遇。
崔維星在一次內部談話中講道:“什麽樣的人叫作牛人?搞一項成了,再搞一項又成了,這才是牛人。搞一項敗了,搞一項又敗了,那不是牛人。過去的零擔業務,證明了崔維星,證明了德邦物流,那未來怎麽證明我們?公司現在的想法是繼續開拓新的業務。以前我們是白手創業,現在德邦畢竟還是有了一定基礎了,所以我對新業務的要求就是必須成功。怎麽成功?找最好的谘詢公司,找最好的團隊。谘詢公司保駕護航,我們在前麵衝鋒陷陣。公司投入足夠的錢,付出足夠的努力,對市場進行充分的研究,管理方麵再去跟上,通過積累,三年之後讓人們覺得我們還行,六年之後讓大家覺得我們還不錯,十年之後讓所有人都覺得德邦不得了。這就是我們的目標。” 正是在這樣的背景下,德邦走上了一條“借力谘詢”的轉型成長之路(德邦後來在戰略上與麥肯錫、文化上與谈球吧体育進行長期合作——編者注)。
1.新業務360°研究
物流其實是一個相對寬泛的概念,包含的細分市場非常多,如德邦身處的零擔運輸市場,此外還有倉儲、通用整車運輸、合同物流、專業運輸、快遞、空運作業、多式聯運等。
麥肯錫進入德邦後,與德邦一道,根據公司主營業務,了解主要同行企業的業務領域,經過三次遞歸分析,共產生373個候選業務領域清單;此後,又根據物流行業發展趨勢衍生機會分析,產生了12個候選業務領域清單;再通過全方位考慮這些新業務的吸引力和可行性,最終篩選出7個最具發展潛力的新業務選項,即普通倉儲、整車運輸、合同物流、快遞服務、貨運代理、便利店、冷鏈,並對這些德邦可能進入的領域都進行了詳盡的分析。
倉儲行業在未來5~8年將保持約8%的年增長速度,在2020年市場規模預計超過1萬億元。從市場規模看,高科技行業、零售業和快消品行業是倉儲需求最大的行業,其中高速發展的電商為倉儲行業帶來了新的發展機會。由於德邦目前財力有限、不具備倉儲增值服務能力,如要進入可以以輕資產+基礎服務方式切入,每萬平方米倉庫準備百萬量級的投資即可。
整車運輸的行業情況是極度分散,目前92%的企業由擁有少於10輛卡車的小型公司組成,市場排名第一的中外運敦豪公司也僅占0.13%的市場份額。因為網絡運輸公司開展整車業務的成功關鍵在於是否擁有極強的社會運輸資源整合能力,所以德邦如果要進入,可以借助現有車隊管理能力,與社會運輸資源整合平台合作,將整車業務作為零擔業務的延伸,逐條線路逐條發展,並可以將整車運輸能力作為合同物流的支柱。
以目前年20%的增長率計算,中國合同物流市場將在2020年達到2萬億元市場規模。同樣地,合同物流市場的現狀也是市場相對分散,前20家企業隻占有13%的市場份額。且大多數合同物流企業隻提供基本的倉儲+運輸服務(市場份額95%),隻有少數能夠提供高端供應鏈管理服務(市場份額5%)。德邦可以通過兼並收購或自行發展的方式進入合同物流領域。
麥肯錫在幫助德邦對7個細分領域都進行深入分析後,德邦經過綜合比較分析,利弊權衡,最後選定以快遞業務切入新市場。自2012年春節前後起,一場關於德邦進軍快遞的消息也開始在業內悄然傳開。
2.快遞添新兵
第一,綜觀國際物流巨頭,麥肯錫發現,它們是快遞和零擔業務都有涉足。如美國UPS這兩塊業務都有,其中快遞業務比例更是高達83%;Fedex(聯邦快遞)的400億美元收入中有331億美元來自快遞收入;而DHL(敦豪航空貨運公司)的快遞業務收入雖然所占比例最低,但也達到了63%。國際巨頭們體現出的共同特點就是零擔業務和快遞業務的協同發展,且快遞業務成為公司營業收入的主要來源。
第二,看中國快遞市場的發展潛力。
在市場容量方麵,我國快遞行業已突破1000億元的規模,並保持著每年25%以上的驚人增速,2015年預計突破2000億元。據一項來自清科研究中心的數據顯示,2008年,中國電子商務帶動的快遞件數為5億件,占全部快遞件數的三分之一,而到了2009年,單淘寶一家電商網站產生的快遞件數就已經超過了10億件。另據國家郵政局統計顯示,2012年,我國快遞配送量已達56.85億件,較2010年增長了54.8%,單日最高處理件數超過3000萬件。
在行業發展方麵,快遞行業裏相對成熟的幾家企業,其年增速都是在80%~90%左右,高於零擔領域的德邦年均60%,更別提很多零擔企業還是零增長甚至負增長。2013年上半年數據顯示,快遞行業龍頭企業的增速已經超過80%,而快遞行業的一個特點是下半年會再上一個平台,照此估計,增長速度應該是非常可觀的。所以快遞這個市場,不僅大,而且增速快。假如隻是大的話,新進去的企業不一定能分到這塊蛋糕,大且增速快,那就意味著德邦不僅能進入這個市場,還可以隨之增長。這就是快遞行業吸引力所在。
第三,麥肯錫認為德邦進軍快遞,有自己獨特的優勢。首先,德邦有充足的客戶群。德邦目前零擔的客戶群,較多都涉及電商業務;德邦對B2B和B2C這兩塊客戶本身也都有涉及。有了這樣的客戶基礎,憑借在客戶心中的品牌影響力,德邦快遞會更容易吸引客戶。其次,德邦的管理基因比較強。尤其是相比快遞行業普遍的加盟製,德邦直營化管理模式使得公司比較容易管控,抗風險能力強,執行力更強,溝通協調也要相對容易得多。德邦未來能否站穩市場的一個重要因素,就是能否從服務的標準化等方麵,做到穩定質量、提升客戶感知和客戶體驗,而這些都需要有非常強的直營管控體係。另外,德邦還有很強的門店優勢和網絡運營能力。未來無論急件,還是與快遞相關的增值業務,門店和網絡都將是德邦在與其他企業競爭時,所考慮的重要差異點之一。
當然,麥肯錫也指出了德邦麵臨著一些阻礙,如德邦2012年時的末端配送能力還比較差,相比快遞,其零擔的速度還有所欠缺,要改變也並不容易,牽一發而動全身。所以末端配送能力的建設,還需要德邦以一種穩健的方式逐步推進。
根據麥肯錫的報告,2011年—2015年會是中國快遞市場和電子商務市場的快速發展期,之後市場將逐年穩定增長。德邦此時順勢而為,推出快遞業務,將牢牢把握住快遞市場高速發展的黃金時期,進一步促進企業長期快速發展。它對企業的益處顯而易見,如更全麵地服務客戶、擴大收入規模、開創新的增長點、完善產品線等;對客戶的好處也是巨大的,因為德邦有能力為客戶提供高於行業水平的服務,在專注客戶托付、幫助客戶成長成功的同時,助推整合快遞行業服務標準的提升,讓更多客戶更多獲益。
基於麥肯錫的上述分析,德邦慎重做出了進軍快遞行業的戰略決定。
3.差異化定位
快遞行業的市場大概是B2B占1000億元、B2C占1000億元。B2B方麵,順豐占據了比較大的市場,如信函、文件等;B2C就是大淘寶,“三通一達”(申通快遞、中通快遞、圓通快遞和韻達快遞)占據了非常大的比例。總體而言,各有優勢。那麽德邦到底應該定位在哪一塊兒呢?德邦如何在這樣一種競爭格局中虎口拔牙呢?
在麥肯錫的協助下,德邦高層經過多次價值主張研討,最終明確了目標客戶,也就如何滿足目標客戶的需求,怎麽消除目標客戶的痛點等達成了共識,形成了德邦快遞差異化的市場定位。
在快遞市場現有競爭格局上,從單票價格和服務質量來看,順豐價格高、服務質量好,EMS價格高但服務比不過順豐。當然這裏的服務質量指的是一個綜合的概念,包括速度、網絡覆蓋、標準等,但EMS在網絡覆蓋上是無人能出其右的。如申通隻有8000個網點,而EMS有36000個,所以EMS整體的服務質量是比“三通一達”要高的。“三通一達”基本屬於低質低價競爭,當然目前它們也有向順豐努力靠攏的趨勢。
快遞市場競爭格局如下圖所示。
德邦認為,在未來快遞發展的趨勢方麵,客戶會越來越注重服務質量,而不隻是比誰更便宜。可能在2015年以前是那些低價快遞占主導地位,但從長遠來看,到2020年,服務質量的需求肯定越來越高的。這是已經由發達國家的經驗所證明的,如英國快遞發展就是從低價逐漸發展到注重服務的。一開始英國也是貨能送到就行,誰便宜選誰,但後來因為服務要求的提高,各快遞企業之間的差距就顯現出來了。
所以,德邦和麥肯錫一致將快遞定位於中高端市場,正如其零擔物流隻吃蛋糕頂端的奶油部分一樣。價格要是一個實惠的價格,不打價格戰,但也不是高高在上,在可支撐用戶的同時,提供標準化的、更好的服務。如此一來,對於那些對服務有高要求,但對價格不那麽敏感的客戶來說,德邦利用現有的優勢去贏得他們就非常有希望了。 
在B2C客戶方麵,項目組也做了很多研究,找到了很多適合德邦的切入點。以服裝為例,服裝是淘寶裏最大的種類。在服裝客戶中,既有低端、質量較差的客戶,他們隻需要價格低的快遞,比如10元的拖鞋還包郵;也有高端、價格高、質量好的客戶,由於對速度和品牌的要求都非常高,他們隻用順豐,從而維持非常好的口碑。
而德邦的目標是那些質量尚可、價格中等的品牌服裝,或者是從低端慢慢發展,然後發現要做大的話,必須要注重服務的這群客戶。如果用某些低端快遞,那可能就永遠做不大,因為從一百單往一千單、一萬單發展,一定要考慮客戶的需求,要注重員工的形象和服務質量,但是他們又用不起順豐。於是,在這個需求階段,德邦快遞就出現了。
比如時效問題。比如母嬰產品,客戶一看五天後就沒有奶粉了,於是馬上就訂購。奶粉企業假如選擇比較低端的快遞,理論上第三天就要到了,但有時候快遞的時效不穩定,可能五六天還沒到,那麽客戶可能就很難接受,因為已經沒奶粉了。所以時效不隻是一個快的問題,更是一個穩定性的問題。德邦快遞不一定要去跟對手比快,但是一定要比對手更精準。奶粉提前三四天買沒問題,但一定要做到及時到,不能晚到。因而,時效穩定也是德邦的一個切入點。 
當然,類似的切入點和機會還有很多。但總結起來,那就是服務為先、價格實惠、安全可靠。作為一個市場的新進入者,德邦快遞其實是選擇一種差異化、以小博大的思路,那就是當自己的網絡覆蓋和效率無法和主要競爭對手競爭時,通過差異化的服務,利用既有的優勢,把產品做精做細,來贏得和鞏固客戶。
 
(二) 堅定信心啟新程
1.要做傳奇,不做傳說
如果說德邦在零擔物流領域經過十幾年的積累,積累了豐富的經驗,那麽它在快遞領域卻隻能算幼兒園水平,幾無經驗可言。所以一方麵既要去先進的快遞公司學習經驗,請谘詢公司保駕護航,另一方麵自己還得付出超越他人的艱辛努力。
崔維星在大會小會等各種場合的講話中,都頻繁地談到開展快遞業務的重大義意,希望各級幹部能統一思想、堅定信念;同時他還積極號召全公司上下努力參與或支持快遞工作,而且自己還率先垂範,盡可能多地花時間和精力在快遞業務上,時刻關注著項目的每一步進展,並鼓勵團隊要大膽開展工作,讓下屬放下包袱、放手一搏。
在快遞業務的啟動會上,崔維星就這樣講道:“我們要提高快遞業務成功的概率,對待它就要與別的業務不一樣。這是一次新的創業,需要投入更多的資源,給予更大的權力,我也要給予更多的關注和跟進,否則成功的可能性就沒有。當然,作為一項新的業務,也要允許犯錯,允許交學費,隻有神仙才不用交學費。希望各部門大力配合,能主動參與進來,把快遞作為自己的一項事業。這事關係到整個德邦的未來,如果成功了,德邦就又創造了一個傳奇;如果失敗了,那就隻能是傳說了。但是我們必須要創造傳奇!所以這一仗,務必要想盡一切辦法,盡最大努力,找到一切機會,爭取成功。”
為了保證快遞業務成功上線,德邦快遞在上線半年前就已經開始緊鑼密鼓地籌備著相關計劃,包括細化了400多項流程,提前儲備了1000多名快遞員。在離上線還有兩個月的時候,結束了所有的設計工作。然後又從全國選取了近百名最優秀的種子用戶,通過PPT課件和大量的實操上機等方式對他們進行了為期十天的培訓,對部分困難的操作還拍攝了錄像,並讓他們將全本的SOP(標準作業程序)操作流程規範帶回去,以便培訓其他同事。2013年10月22日,上線前一周,德邦快遞又進行了全網測試,以便發現問題解決問題,減少上線之後的問題,同時也把這視為一次很好的練兵機會。
2013年11月1日,德邦快遞在北上廣深等13個城市正式上線。
2.決策的速度比周密更重要
德邦快遞初上線,還是麵臨著很多挑戰的。但是辦法總比問題多,德邦人總能以最快的速度解決問題。在具體問題的決策執行上,德邦的要求是“快,再快”。
德邦認為,能夠贏得市場的企業都是在以最快的速度推陳出新。先研究,再上馬是常規流程。但是很多決策要慎重且盡可能周密地研究需要充足的時間,而機會卻稍縱即逝。於是德邦快遞采取的是“決策的速度比周密更重要”的思路,先快速占市場,在過程中再不斷改善和修正,以此快速適應並跟上市場節奏,搶占生存和發展的製高點。
2013年11月11日,不僅是一年一度的網絡購物狂歡節,同時也是各大快遞公司的貨量高峰日。德邦快遞在剛經曆了短短十餘天上線的喜悅之後,就引來了第一波陣痛。“雙十一”期間,杭州地區首先出現了落地配接貨不及時、派送時間長等問題。
11月12日晚上10點多,杭州轉運場配載組經理像往常一樣來到轉運場等待落地配車輛,可是到了13日淩晨2點車輛也沒來,感覺問題嚴重的他立即向落地配負責人詢問,但是等來的卻是“無法安排車輛,最早也是13日晚上才能派車”的消息。一般落地配車輛晚上10點左右來接貨,最晚也不過淩晨1點,這次有點反常了。很快,他將這一情況匯報了上去。
13日上午9點,一場關於快遞的緊急會議在德邦上海總部召開。其實在快遞上線之前,德邦就已經研究出了多種發展模式,其中就有利用零擔現有的網點、車輛、人員等資源來發展快遞的方案。但是由於快速上線要求是全網的,前期預測上線以後落地配將承擔的貨量要占到60%以上,所以就采用了與落地配合作的模式。然而落地配導致德邦被動的局麵在“雙十一”期間變得突出起來,如果積累的快遞件不能及時派送,勢必會影響客戶體驗、引發投訴,甚至造成客戶流失等嚴重後果。當天,會議就做出了利用德邦現有的零擔資源來發展快遞的決定。
會議結束之後,快遞業務管理部通過對各快遞區域的多方對比,發現安徽區域業務單一且當地落地配時效兌現很差,無法及時改善,所以便取消了與當地落地配的合作關係。就這樣,快遞發展新模式的試點任務就落在了安徽區域。通過盤點當地營業部自有車輛的信息,合肥市蜀山區黃金廣場營業部等18個營業部被列入了試點部門。
11月13日下午3點,快遞業務管理部協同河南事業部召開了由安徽區域高級經理級及以上人員全部參加的電話會議,培訓快遞業務知識。安徽區域當天晚上就通知到了參加試點的營業部,要求第二天按公司要求開始派送快遞。德邦快遞的安徽模式就此在合肥誕生。
從決策到推行,不到24小時,時間之短讓所有人為它的效果捏了一把汗。然而,後來的結果卻證明,這次決策在德邦快遞發展史上留下了濃重的一筆,安徽模式奠定了德邦快遞發展的初步模型。
從未來看,德邦快遞的模式依然沒有完全定型,模式、流程、人員架構等都可能會繼續變化。“決策的速度比周密更重要”的這種“快速”,不是說決策可以不嚴謹,更不是說可以盲目決策或者拍腦袋,而是指對市場的需求和變化要有最敏銳和深刻的洞察,對一線反映的問題,響應速度要盡可能地快速,使決策的流程盡可能地簡單和高效。
在初步站穩腳跟後,德邦與麥肯錫繼續攜手開展了快遞營銷、快遞銷售體係、快遞運營優化等係列谘詢項目,以求在快遞領域實現更大發展。
 
(三)二次創業,初戰告捷
進入2014年,德邦快遞一邊致力於城市覆蓋、場地建設、線路規劃和人才培養,一邊從客戶開發、產品設計和推廣渠道入手,多措並舉推進營銷工作開展。
2014年9月25日上午10點,優酷、愛奇藝、土豆等視頻媒體及德邦官網、微信公眾平台,同時出現了一支60秒長的音樂舞台劇。片中,一群身著德邦工服的帥哥美女及不同群體的客戶,載歌載舞,演繹著“專業快遞,快樂為你”。
這是德邦“快遞引爆”全麵啟動的標誌,該視頻也成為德邦首支快遞廣告。2014年5月,德邦與麥肯錫在前期合作的基礎上,開啟了快遞引爆項目,以在短期內迅速提升市場對德邦快遞業務的關注度。於是,從當年9月起,德邦連續三個月對外投放快遞廣告,覆蓋了網絡視頻、移動門戶、搜索引擎、社交媒體、垂直網站和地鐵廣告六大渠道及德邦營業部LED廣告機。
伴隨著“快遞引爆”活動的是,德邦快遞“3.60特惠件”的全國上線。“3.60特惠件”是德邦針對3公斤~60斤快遞推出的一款高性價比產品,其有五大服務賣點:為客戶提供免費封箱膠加固、免費100%送貨上樓、主動潔淨包裝、主動提醒開箱驗貨及快速理賠。該產品的推出,提升了德邦快遞產品的市場競爭力,增加了快遞收入,是德邦用在快遞重貨市場上的綜合優勢打的一場差異化戰爭。
有賴於麥肯錫與德邦的緊密攜手,自2013年11月1日上線後,德邦快遞的覆蓋麵已從上線首日的13個城市,發展到了截至2014年12月遍布全國的100個城市,全年實現營收5.3億元。作為德邦的一項新業務,德邦快遞目前占德邦收入的份額還不到5%,但增長很快,平均每個月都有30%以上的增長,發展前景非常廣闊。
驚喜尚未過去,2015年5月13日,菜鳥網絡又宣布,德邦快遞成為其快遞領域第15家戰略合作夥伴。德邦相信,隨著網購人群的擴大和包裹重量的上浮,具有零擔貨運基因的自己,能夠充分釋放其既有優勢,幫助廣大消費者和平台商家解決大件商品網購物流服務問題。
德邦快遞目前並不著急一下子就要做多麽大,而是要考慮怎樣把基礎打牢,怎樣能夠長久發展,怎樣建立起長期的、固定的、能夠持續的競爭優勢。
回首兩年曆程,德邦快遞從無到有,紮實前行。這裏麵有德邦人二次創業的激情,也有麥肯錫全心全意的幫助。隨著雙方合作的不斷深入,德邦快遞定能以更加專業的姿態,贏得更多客戶的信賴和支持,更加堅定地邁向一個又一個新的台階,在快遞市場上創造一個新的傳奇。
注明:本文內容選自《借力谘詢——德邦成長背後的秘密》(官同良、王祥伍,中華工商聯合出版社,2016年2月第一版)此處有改變,大小標題均為編者所加。
 
 
 
華為一九九五
作者:苗兆光   谈球吧体育集團副總裁,首席戰略與組織專家
1994年的時候,華為的業務市場雖然有發展潛力,但它當時在國際上有9個大的競爭對手,可謂“外有強敵”。這9個競爭對手,除了日本的富士通,其他都是超過100年的企業,都是世界500強,華為與之競爭的難度很大。但從另一個角度看,我認為這也是華為的福氣。為什麽呢?這些大企業的玩法是講規矩的,一般不會發動價格戰,所以其實華為麵對的競爭環境是有秩序的,良性競爭引導它進步得更快。
 除了外有強敵,國內也有競爭者,可謂“內有追兵”。巨、大、中、華(巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術)——這四個企業裏,其他三個都比華為強,而且都有國企背景,都是電信行業的精英,華為真正的劣勢是在這裏。
 
一、借力使力,解決三個難題
這是一個野蠻生長的年代,行業處於“風口”,行業在不斷成長、擴容,所以,盡管競爭很激烈,華為當年增長的速度仍超過50%,連走帶跑地往前趕。野蠻成長階段,企業會存在很多問題,華為也同樣如此,第一個問題就是產品的質量跟不上。因為要急著趕“風口”,顧不上組織力量去提升產品質量。據說華為賣出去的第一台自主研發的設備,裝好之後,兩個月無法開通。中國民營企業在野蠻生長階段經常這樣,產品做得不夠好,用服務來補。所以很多企業去做農村市場,農村市場好伺候,因為農民自古以來沒有被尊重過,所以你隻要服務態度好,他就說你好,哪怕產品質量確實存在問題。早期的華為就是這樣的,產品質量不太好,但服務特別好。別的企業產品出了問題,一兩個月來不了維修人員,華為一出問題,呼啦啦去好幾撥人,表現得特別敬業,到處檢查,連連道歉,這就讓客戶特別有安全感,感覺他們的服務特別好,對質量的寬容度就提高了。雖然老出問題,他還是用你的產品。海爾也是這樣的,隻要一報修,就不停打電話給你報告受理進度,讓你感到受重視;維修人員到了你家門口,先敲門問好、脫鞋、戴鞋套,有一套儀式,就給消費者一個特別好的印象。
第二個難題是打破市場壁壘。20世紀90年代,電信行業大量上市,大量圈錢,同時剝離了很多第三產業。這些被剝離產業的員工第一年沒什麽感覺,第二年就坐不住了:老企業上市了、漲工資了,這邊還是剝離前的工資水平,這些三產企業的老員工就不樂意了。華為就是利用這個時期,成立了幾個分公司,拉了一些運營商的三產企業來入股,華為負責研發生產,這些三產公司負責銷售。這些人對老單位熟門熟路,自然都會去老單位推銷華為的產品,市場的壁壘就這樣被打破了。
第三個是解決資金問題。當時華為的資金主要有兩個入口:一個渠道是通過合資公司在電信係統融資了9千萬元,這是一筆大投資,另一個渠道是利用員工的錢,工資發不出來,先打白條。此外,華為還通過當時體製比較先進的招商銀行融了一些資。
產品質量、市場、資金這都是天大的難題,但在那個時候,華為都解決了。可以看出,華為早期做事情也是很有智慧的,策略的意識非常強,每個階段都解決了很多關鍵問題。到“CC08”交換機這個產品出來時,任正非意識到:華為已經成為一個大型公司,這是個擋不住的趨勢了。同時他認識到公司的係統化管理要建立起來了。
 
二、從機製到管理,幹部洗牌運動
因為早期發展主要靠機製,就是高度授權,各人管各人的一畝三分地,這樣企業內部難免會形成“山頭”。比如,一個營銷經理發展的客戶,別人就動不得;企業要跟那些銷售大戶談業務目標時,發現談不動了,他說搞多少就是多少。華為早期內部就是這樣,每個主管都有自己的一隊人馬,都各有一套管理方法,山頭林立。
這時任正非就提出來要搞人力資源體係改革,首先從市場部管理層集體提出辭呈開始。孫亞芳帶頭,每個市場部領導都要寫兩份報告:一份辭職報告,一份申請就職的報告。公司能批哪個,你不知道。結果有30%的辦事處主任被批準了辭職報告,卻沒有批準就職報告,這部分人就被踢出局了。
華為幹部洗牌運動中的一個典型範例,就是開發CC08機的第一任項目組經理毛生江。1998年,他從營銷體係的總經理調到山東辦事處當主任,結果在山東辦事處,他照樣幹出了成績:銷售率提高了50%,回款率接近90%,業績一躍成為所有辦事處中最好的。這說明毛生江確實能力很強,於是2000年被調回總部,提拔為副總裁。
任正非有一句名言:燒不死的鳥是鳳凰,說的就是毛生江。這件事成了華為幹部改革的典型案例,這個故事華為一直在傳播。
三、完成係統思考,《華為基本法》承前啟後
幹部大洗牌之後,接下來華為幹的一件大事就是啟動《華為基本法》的製定工作。
1.製訂《華為基本法》的背景
啟動《華為基本法》的緣起是什麽?第一個緣起是,從野蠻生長走向係統化建設,任正非決定啟動人力資源變革,他感到,人的問題越來越成為製約華為擴張的因素。1994年“CC08”已經在市場上突破了,當年的營業額達到了8億元。1995年時,規模已經發展到15億元。為了克服組織管理文化方麵的這些製約因素,任正非開始組織華為進行文化大討論。這是緣起之一。
第二個緣起,是在文化大討論中,大家發現員工的想法和老板的想法往往不能達成一致。比如,早期華為有個口號是“勝則舉杯相慶,敗則拚死相救”,大家認為這說明華為的文化是有福同享有難同當,任正非卻說這是封建思想,不能當作華為的文化。又有人說“用人不疑,疑人不用”,任正非又批駁說:這也是封建思想,現在要改成“用人要疑,疑人也要用”。這些都說明,當時華為在文化上的認識是不統一的,企業的文化和價值觀有待達成共識。
第三個緣起是管理上比較混亂,需要係統化改造。當時對於企業建流程的提議,有人提出這樣的質疑:如果什麽流程都完備了,還要領導做什麽?到底是聽流程的,還是聽老板的?還有,在市場部集體辭職事件後,引發了一個爭論:應該怎樣對待有功之臣?他們早期為公司做出過貢獻,你把他們辭掉就完了?薪酬體係也同樣需要梳理:到底應該為能力發工資,還是為績效發工資?要不要給資曆發工資?等等,這樣的問題就都出現了,都需要人力資源來給出一個清晰的回答。
這些問題一直也困擾著任正非。但他很厲害的一點是:想不清楚的時候,他不做,就是不盲動、不冒進。他認為要先把上麵那些問題都想明白,再去做人力資源的改革。這就是《華為基本法》的意義,就是它要去係統地回答上述這些問題,要依靠《華為基本法》來建立華為的價值觀體係和管理政策係統。
於是成立了《華為基本法》起草小組,谈球吧体育的董事長彭劍鋒教授當年任組長。當時定義了《華為基本法》的三個目標:第一是要把企業家的直覺轉化為政策。任正非的有些觀點,大家剛一聽覺得非常刺耳,但等到他說明白以後,再一想,又會覺得他的話很有道理。這正是企業家的直覺,現在要把這種直覺的思考用政策的方式表達出來。第二是要調整內部的關係。剛才我們說到早期華為出現過很多矛盾,現在要樹立原則,好把這些看似矛盾的問題調和起來,處理好。第三是要指導製度建設,用它來指導如何做流程,如何做管理框架。
當時起草《華為基本法》的六人專家組先做了一個文化調研,梳理總結出了需要解決的10個矛盾,或叫作十大關係,如:尊重個性與集體奮鬥,開放合作與獨立自主,顧客的利益與員工、股東的利益如何擺平,精神文明與物質文明的關係,民主與獨裁,統一性與多樣性,程序性與靈活性,速度與效益,繼承與發展等,《華為基本法》裏就要解答這些矛盾,要設定一套統一的原則。因為對於企業家來說,任正非有能力駕馭這些矛盾,但對於一般幹部和員工,遇到這些問題常常束手無策,你必須給他一套方法,使其在實踐中不至於迷惑或走錯路。
 2.《華為基本法》製定過程就是完成對企業係統化思考過程
《華為基本法》總共曆經了近十次修改,前三稿時是圍繞以下三個問題展開的:
▶ 企業的前途問題。企業何以走得遠?它的價值觀立足點是什麽?
▶ 管理的效益問題。企業是拚速度還是拚效益?
▶ 員工的成就問題。怎樣讓員工獲得成就感?知識型員工的工作過程是創新的過程,這個過程無法控製,你如何保證讓員工在這個過程中堅持下去,從中獲得愉悅?企業怎樣能讓員工的工作既能滿足要求,又能取得成就?
這三個問題也是德魯克管理理論的核心。雖然這三稿中都有一些亮點,但當時華為有人提出來:《華為基本法》現在提出的這三個問題,對任何企業都適用,這是個通用的思考模式,我認為不一定就能針對華為,解答華為的特殊問題。於是,編寫組隨之提出三個新的問題:
▶ 華為為什麽能走到今天?成功的根本原因是什麽?
▶ 華為現在麵臨的挑戰是什麽?過去的經驗哪些還適用,哪些已經過時?
▶ 未來的成功要靠什麽?要繼續走向成功,需要注入什麽新的基因?導入什麽新的做法?
這三個問題是四到六稿主要討論的問題。這三個問題把華為人的思路激活了,因為它的概括性和現實針對性很強。比如在《華為基本法》中確立了幾個戰略原則:一是要以超越對手為目標來配置戰略資源,要麽就不做,要麽就集中人力和物力的資源,實現突破。後來我們有時說華為風格是一種狼性的風格,這種淩厲的風格就在於它的行動力壓強很大、勢能很猛,一旦看準了目標,就會全力投入,超越對手,爭取全勝。所以這在華為形成了一種方法論,一種企業經營特色。二是戰略目標落地的製度機製配置。比如華為的一個經理,他如果看準了市場的前景,可以先不賺錢,把這個單子免費送給客戶,企業給他這個權力。還有,有能力的人,你給他資金支持就可以,他自己就能去找到市場,做出項目來。諸如此類的市場打法,華為都有自己的一套方法論,是一係列經驗的總結,在實戰中也很有成效的。
《華為基本法》進行到這一步的時候,任正非的思想被激活了,他對起草小組又提出了一個問題:其一,中國還沒有產生過國際性的大企業;其二,華為的人本質上是本土的人;其三,人大的教授們本質上也隻對國內的企業有經驗。這是一群對國際化大企業沒有感覺的人,怎麽能做出指導國際性大企業的東西?這就有了華為的美國之行。
任正非帶著專家組和核心高管去了IBM、惠普、貝爾實驗室,他還見到了郭士納。郭士納當時在管理學界正如日中天。他用了6年的時間幫助IBM重振雄風。郭士納係統地跟任正非交流了他重振IBM的做法,這些內容一下子擊中了任正非。任正非和團隊當時就在美國酒店裏住下來,把交流的體會總結出了一百多頁如何學習國際優秀企業經驗的文字材料,為華為的改革擬定藍圖。至此,華為開始醞釀出自己的管理思想和體係,這是一套區別於其他企業的方法論,是華為方案,是一套“元規則”。
華為也由此樹立了向世界優秀企業學習的決心,它的思路逐漸明確了:其一,一定要向世界上最好的企業學習;其二,聘請谘詢公司,把標杆企業的經驗拿過來;其三,要如實地先加以模仿學習,先僵化、再固化,後優化,最後再固化;其四,高管要深度參與。華為推動變革的方法論就是從這裏開始的,這些是它的基本思路。
這趟美國之行對華為的作用很大,《華為基本法》裏很多內容就是從IBM借鑒過來的。比如:10%的研發投入比例需要再增加。別的企業不一定有這個規定,為什麽IBM會特別強調研發投入?了解IBM的人知道,它從來不領頭做某件事情,比如大型計算機,它是學別人的,蘋果的個人電腦出了4年,IBM才開始做,但它的個人電腦係統後來超越了蘋果——IBM善於後發製人。這一點引起了任正非的共鳴,他說:我們中國也要這麽幹,在已經落後於原創市場的情況下,我們也可以仿效IBM的戰略,做到後發製人。
後發製人戰略的優勢是:創新是有試錯成本的,要耗費大量的資源。後發製人的話,資源就可以集聚起來,形成突破性的力量。後來居上的難點在於:在看明白了以後,你必須在短期內做到比對手做得更好。所以你必須有資源的儲備,所以研發的戰略意義就格外重要,一定要優先保證,優先投入。
華為還從IBM那裏學習到“共同體”的概念。共同體的概念有三層:利益共同體、事業共同體、命運共同體。華為最重視的是“利益共同體”——你隻要做的貢獻比你得到的回報多,我就用你;同時這也是一個事業共同體,你有追求,做得更好,就能跟華為一起走得更遠,得到重用。對這些有功之臣,可以分配利益,享有獎金。華為的員工股權製度本質上是命運共同體,命運共同體的意思是同生死共存亡,我發展好了,你也好了,所以員工是持股人,命運與公司融為一體。
確立了這三個共同體的定義之後,華為的人力資源政策就一直是圍繞著篩選這三個共同體的群體來做的——
▶ 利益共同體。要對你的貢獻進行評價,回報要低於你的貢獻。
▶ 事業共同體。分享利潤,也要評價你的貢獻。
▶ 命運共同體。除了貢獻,價值觀要趨同。
篩選之後,每個人分歸於不同的共同體群體。為什麽要不斷篩選?按任正非的觀點,人的思想和狀態是流動的,不同群體裏的人會互相流動,有的向下流,有的向上走,要及時給予評價和鑒別。
在華為早期,歸屬於命運共同體的鑒別標準是你要入股,你要投資,你要用資金支持企業發展,誰入股我就用誰,就能漲工資、得到提拔。後來情況變化了,華為的股票值錢了,很多人要擠進來。這時候就提出“奮鬥者”的概念,用奮鬥這個行為來衡量你是否屬於命運共同體:你願不願意免費加班?你能不能無條件服從公司的調配,哪裏有困難去哪裏?
這樣不斷修改,不斷思考,不斷完善,改到第9稿時就基本明確了華為的管理思想和它的內在邏輯。比如《華為基本法》把業務放在了最前麵,市場、營銷、研發怎麽幹?怎麽為客戶服務?業務過程怎麽組織,怎麽解決過程中的各種問題?它先把業務過程和業務相關的資源說清楚。在後來的10年裏,它的業務優先模式沒有大的調整,這是支撐華為成長的一個關鍵。明確了業務之後,改再變設置機製和管理,這是華為的邏輯。
3.華為的三大基礎機製
企業的驅動力量來自哪裏?華為基本法梳理了這個問題,明確了企業的底層機製——
一是分權。 任正非在部隊時是個技術能手,但做了企業以後,他發現自己對電信行業的技術幾乎什麽也不懂,如果不把權力給別人,技術就不能更新換代,企業就做不大。必須讓懂行的人去做決定,如果不分權,企業就無法向前走。
二是分錢。不分錢,也沒有動力。人是自利的,人們來企業服務是帶著個人動機來的,並不是首先是來實現你公司的宗旨和使命的。利益機製也是動力機製,為了實現個人的利益,首先員工要實現企業的利益,分錢就是實現這種利益的交換。怎麽分錢,什麽人應該拿什麽錢,這是華為一直在思考的問題。
三是評價。權力分給了管理人員,他們可能做不到完全的客觀公正,人性都是傾向於把自己的貢獻放大,而不能客觀公正地評價別人的貢獻,對企業的分錢原則難免會有各種猜測。因此,任正非認為評價機製是一個關鍵,有了好的評價機製,才能保證權力不被濫用,分錢的方式即利益機製才不會出現偏差。所以,分權、分錢和貢獻評價機製,構成了華為的三大基礎機製。
隨著企業的不斷擴容,早期的機製就向管理體係演化了。因為機製是內生於業務的,業務一複雜,你就需要一套機製去管理業務的過程。比如除了錢,還有榮譽、地位,都是利益關係,這就需要管理了。而且,如果機製到位了,但文化是消極的,還是要出問題的。所以任正非強調,企業的基礎是建立積極、正向的文化和氛圍,在這樣的文化和氛圍中,企業的機製運行才能保持良性的正循環。
4.《華為基本法》的意義
我們怎麽去看《華為基本法》的意義?當時《人民日報》評價道:《華為基本法》是中國民營企業走出混沌、完成係統思考的標誌。2001年,任正非在《一江春水向東流》一文中,特別提到《華為基本法》,給予高度評價。
總結而言,《華為基本法》的意義可以提煉為以下幾點:
 其一,它完成了企業家對成為一個大型企業的思考,任正非在這個過程中完成了對華為的係統思考,對企業的發展之路明確了方向。他知道了怎樣去控製這樣一個大企業。
 其二,通過《華為基本法》,任正非得以把企業家精神以大投入的方式傳遞給企業和團隊,以立法的形式固化到企業。華為的高層團隊在起草《華為基本法》的這兩年中也接受了任正非對文化和企業的係統思考。這是一個高層次的團隊,係統能力很強,別的一般企業的團隊可能做不到這樣能緊跟老板的思路,老板可能有一些思想,但是團隊看不到那麽高,隻有眼前那一攤子事。所以,這個思考的過程也是企業家和團隊的一個互動和訓練的過程。
其三,《華為基本法》的係統思考為之後10年的華為發揮了指導的作用。具體來說,就是1996—2005年這個階段,期間企業的士氣、能力都起來了。2005年之後,華為係統的能力就很強了,真正的企業價值顯露出來了。10年前《華為基本法》對華為轉型變革的開創、開啟之功不可沒。
總之,華為的1995年,是啟動從機會成長到戰略性成長、係統性成長轉變的關鍵一年,是華為發展史中值得濃墨重彩書寫的轉折性的一年。
注:本文原為苗兆光博士在谈球吧体育變革企業家研修營的部分講課內容,首發於“E洞察”公眾號,文字整理楊曉梅,此處有編輯和改動,經作者授權發布。
 
 
 
資料
中國企業成長導航——
機會成長與戰略成長階段概述
作者:施煒   谈球吧体育集團領銜專家
企業成長是企業做大做強的過程。在艱辛的航程中,企業通常需經曆若幹成長階段。管理學界對企業成長階段的劃分,比較著名的有葛雷納的“五階段”模型、愛迪斯的“企業生命周期”理論等,楊杜教授也對企業成長的內在機理做過深入的研究。我們《中國企業成長導航》項目,旨在為企業成長提供管理解決方案,亦需從動態角度提出一個基於中國企業實踐、適用麵廣、解釋力強的成長階段模型。這樣的理論建構,有利於我們分析、判斷企業成長過程中所處的階段,以及各階段典型的、共性的特征和問題,有利於我們提出有針對性的對策和方法,動態地進行成長導航。
構建中國企業成長階段劃分模型,我們找出了4個基本變量:一是時間,即成長模型中的時間軸,對企業組織而言,它有起點但無終點,意味著企業成長是永無止境的航程(當然,不斷有企業在不同的航段上退出或消亡);二是績效,即衡量企業成長的指標,即成長模型中的縱軸,它可以是銷售及利潤規模,也可以是資產規模,還可以是數字化指標背後的企業能力(這個隻能定性評價)和優勢;第三、第四個變量都蘊含在企業成長的動態曲線中。
按照我們對企業成長的理解,影響和決定企業成長的因素主要有兩個:一是戰略,即成長的方向、方式和路徑,也就是如何成長。在本模型中,我們主要描繪和分析不同階段的成長特征和成長的驅動因素(或稱作“關鍵變量”),我們對成長階段的劃分和命名就是按照其若幹成長特征中最主要、最鮮明的特征做出的;二是組織,即成長的支撐和平台,具體內容包括組織的形態、架構、管控方式等,它們都屬於“管理”的範疇(而戰略則屬於“經營”的範疇)。
在戰略和組織兩個變量中,我們依據“戰略決定組織”“經營牽引管理”的原則。
按照成長特征,我們把中國企業的成長過程分為5個階段:一是創業階段;二是機會成長階段;三是係統成長階段;四是分蘖成長階段;五是整合成長階段。除了企業成長之初的“創業階段”和二次創業、重啟戰略成長的非封閉的最後階段(“整合成長”),其餘3個階段企業都會產生、積累大量的管理問題,因此需進行“管理整合”。有些優秀企業邊成長邊整合,也就是人們平時所說的“邊開車,邊修車”;但對於更多的企業來說,在快速成長的時候通常是顧不上解決管理問題的,一些管理問題在企業高歌前行時也暴露不出來,或不能充分暴露出來,隻有當成長停滯、增長乏力時,才會發現問題積累既深且久,不著手處理和解決就無法邁上新的航程,甚至有可能退出。因此,在每一個成長階段的後期通常會進入“管理整合”狀態,整合成功了,企業成長曲線會重新抬起頭奔向下一階段。
基於以上分析,對應於企業成長的中間3個階段,分別有3個不同主題的“管理整合”:一次整合,職能發育;二次整合,體製調整;三次整合,戰略重構。需要說明的是,無論是“邊開車邊修車”,還是“車歇了,再修車 ”,都不會影響“管理整合”的存在和在理論上單獨分析的邏輯合理性。
對於每個成長階段(尤其中間3個階段),我們分析的基本邏輯是:成長特征——關鍵驅動因素和行為;管理特征——管理中存在的問題;管理整合——管理整合中的問題——如何解決整合中的問題。除了前兩者屬於戰略層麵,其餘均屬於組織層麵。將5個階段連貫起來看,彼此之間是有邏輯聯係的:前麵階段是後麵階段的準備和鋪墊,既提供了新階段的“種子”、條件和基礎,又消除了妨礙進一步成長的積弊和障礙;也就是說,後一個成長階段是前一個階段組織變革和管理整合的產物。
當然,一些企業的成長是一條連續曲線,各個成長階段的區分不是很明顯和清晰,也並非所有企業都會完整地經曆這5個階段,提前退場的、濃縮的、跨越的情形都會存在。我們這是針對典型成長情境的分析,並不能囊括所有企業的成長實踐和例證。
 
(一)創業階段(略)
 
(二)機會成長階段
恭喜你從創業階段的九死一生中闖出來了。下一段航程,市場提供了良好的機遇,比起創業階段,成長的確定性大大提高了。在這一階段,商業模式已經確立並基本穩定,增長的路徑也清晰可辨,隻要不犯常識性、基礎性錯誤,通常都會獲得巨大的收獲。
1.企業這一階段的成長特征
第一,基於關鍵機遇的成長。關鍵機遇可能是進入了成長期而持續、快速增長(如近10年來的房地產以及相關產業)的某一種需求,可能是有望與之建立關係的優質大客戶(如中國移動、中國電信、中國聯通3巨頭之於華為),可能是因競爭結構變化、競爭者退出而出現的市場空間(如穀歌退出中國市場後百度所遭遇的市場環境),等等。總之,企業站在了風口上,隻是風量大小不一而已。
第二,營銷拉動。麵對市場機遇,許多白手起家的中國企業,沒有什麽技術基礎,很難以產品(服務)的技術優勢贏得市場份額,隻能通過營銷創新和營銷運作將外部市場資源轉化為收入及盈利;以營銷環節為先導,拉動研發和製造環節的發育,從而構建整個價值鏈。
以消費品為例,國內企業的營銷經驗不外3個:一是“概念化”的產品價值;二是突破顧客認知障礙的強勢傳播;三是渠道模式創新(包括采用電商模式)和垂直渠道體係(專賣店、專區等)的構建和掌控。到了互聯網時代,可以再加上一條,基於社交網絡的營銷。
第三,規模化產能保證。通過營銷打開市場後,企業的一個重要任務是產能(或供給能力)建設。我國改革開放以來,眾多行業都屬於新興行業,無大量的存量資產可以激活利用,因此生產外包的“輕資產”模式走不通(目前,國內普遍產能過剩,“輕資產”模式有了可能性)。同時,由於市場機遇非常誘人,企業不願意因供應鏈(包括企業內部生產鏈)問題影響快速成長,也不願意丟失來自製造環節的附加值,因此傾向於自建生產及供應體係。通過規模化生產,企業也獲得了規模經濟帶來的利益。處於機會成長階段的中國企業,常常有一個共同的經驗:市場的機會來了,產能意味著收益。
基於上麵所講的成長特征,處於機會成長階段的企業,關鍵因素和關鍵行為,一是導入新的營銷模式,采取有效的競爭策略。大海裏魚很多且在不斷增加,關鍵就在於能否找到比競爭對手更好的作業方式和工具手段把魚撈上來。二是產品(服務)的品質水準和性價比競爭力。20世紀90年代,正是中國家電市場迅速膨脹之時,但許多“先行者”或因競爭策略失誤,或因內部治理失範,或因產品品質不過關而倒下了,教訓殊為深刻。
處於機會成長階段的企業,其基本目標是快速增長,其管理上必然是績效導向。抓住機遇,迅速做大規模,使自身在行業和市場上的“位置”快速前移,超越眾多的中小競爭對手,是這一階段的主要戰略任務。在“做大”與“做強”的平衡上,以“做大”為前提,即不“做大”就不可能“做強”。
此階段的核心團隊,通常是一頭獅子帶領能力參差不齊的夥伴;在文化風格上則是強烈的英雄主義以及營銷導向背景下的“草莽”作風;在管理體製上,創始人通常高度集權,事無巨細,均親自掌控;在管理運行上,流程化、規範化程度低,“人治”色彩濃厚;在組織形態上,職能機構和專業支持平台缺乏,內部分工亦不十分嚴格,非正式溝通成為主流。
饒有意味的是,由於企業創始人或領導人強勢領導和管理,一些處於此階段的企業,看上去很混亂,但經營效率並不低,有的時候還能收到“亂拳打死老師傅”的奇效。
2.企業這一階段風險和問題
第一,在急切的業績導向下,很容易滑向冒險主義。主要症狀是資金杠杆率(負債率)過高,容易導致資金鏈斷裂、產能膨脹過快,超越管理能力,以及給予渠道和內部營銷組織任務壓力過大,通常會導致市場行為扭曲,等等。
第二,在濃縮式成長(“三步並作一步”)的情形下,製度、流程、規範等控製因素跟不上前行的步伐,往往會出現管理失控,如大麵積的腐敗、內部利益結構崩潰、團隊大規模流失等。
第三,在急於求成的指導思想下,為了業績增長不擇手段,惡性競爭,經常碰撞社會公德和法律的邊線,最終因“野蠻生長”付出難以挽回的巨大代價。
第四,由於高度集權,不僅會形成“家長型”的組織文化,抑製員工尤其是知識型員工的內在積極性以及能力發揮,而且在戰略決策上“一言堂”,容易出現重大失誤,更重要的是,妨礙管理者團隊的培養。
第五,企業領導人集權和專業職能發育不足相互作用、互為因果,影響產研銷各環節、人財物各要素的效率、效能提升,使團隊和能力基礎薄弱的問題長期得不到解決。
3.隨後需要的管理整合
上麵這些風險和問題長期積累沉澱下來,終會或前或後在某個時點上使企業成長曲線出現拐點,從此時起,企業急需進行第一次管理整合。這次整合以職能發育為主題,以建立管理基礎為主要內容,以提升專業能力為旨要,使企業從創始人或領導人“個人化”的狀態,真正變為一個由眾人縱橫編織、相互協同的“組織”。本次管理整合的要點是:
第一,健全組織架構,構建專業性的職能管理平台,完善決策支持和參謀體係,促進各項關鍵要素的生長、發育和積累,提升價值鏈各環節以及整體的運行效率。
第二,與第一點相關聯,開始係統導入管理體係,包括製度、流程、模擬以及方法工具,使組織運行走上有序、可控、規範的軌道,通過係統管理避免“翻車”風險。
第三,重視組織建設,開始引進職業經理人,同時注重內生方式的人才培養(招錄、使用大學生)。
第四,形成企業領導團隊“班子”,以“班長”(通常是企業創始人)為首,“班子”內部分工明確,各領其責。這時,企業決策機製和指揮、協調機製相應變得較為規範。
這些舉措,寫在紙上一蹴而就,但在企業的現實操作中卻殊為不易。相當多的企業就是沒有邁過這道坎兒,而止步於機會成長階段。
4.管理整合中容易出現的問題
第一,引進的職業人水土不服。一撥兒又一撥兒來來走走,幾番折騰,企業大傷元氣,不僅打擊了原有團隊的積極性,也挫傷了企業創始人的信心和勇氣。這裏,既有“樹”(外來職業經理人)的問題,也有“土”(企業的管理基礎、文化特征以及組織氛圍)的問題,還有雙方的期望錯位的問題(通常彼此的期望都過高或不準確)。對許多民營企業來說,不引進職業經理人未來發展無望,而引進則又缺乏人才識別、選擇、使用、融合(或統稱為駕馭)的能力,這幾乎是個“死結”。
第二,引入職業經理人,企業的利益格局和利益關係比以往複雜,內部的離心力增強,同時隨著管理體係尤其是各項流程的導入,企業的運行效率不僅沒有提高反而顯著下降。這必然會增添企業創始人及管理團隊對管理整合的疑慮。
第三,更深層的問題是,原先內部統一性強、自洽程度高(自圓其說)的企業文化發生稀釋和變異,舊的價值理念未退去,新的價值理念未建立起來,這種“中間狀態”會影響企業的思想統一和行動統一。組織中的任何一種聲音,都會找到反駁的理由和依據,不排除少數外部引進人員用貌似先進的文化理念包裝、掩飾自己(一些“質樸少文”的企業創始人無法識別,甚至附庸風雅地附和),當然也有可能是企業老的組織文化拖住了新的先進企業文化導入的後腿。
5.解決本次管理整合中的問題
第一,企業創始人或領導人要有危機感、緊迫感,要有變革的決心,同時有清晰、明確、合適的價值觀體係,遇到阻力不動搖。
第二,企業創始人或領導人要提升自身駕馭管理變革以及識別人才的領導力,並找到合適的方法。
第三,明確人力資源管理尤其是幹部和專業人才隊伍管理的基本政策,在較短的時間裏建立人力資源及幹部、專業人員管理體係(包括標準、製度、流程、模板、工具、方法等在內),為培養人才、提升能力構造機製,奠定基礎。同時也借此梳理企業文化,並融入人力資源管理體係之中。
第四,借助本次管理整合,基本建立符合企業未來發展要求的治理結構,即通過頂層設計解決企業長治久安的根本性、基礎性問題,這裏包括股東會、董事會和管理層的責任、權限配置,董事會、監事會以及管理層運行規則、決策機製等。
 
(三)係統成長階段(略)
 
(四)分蘖成長階段(略)
 
(五) 整合成長階段(略)
 
 
 
資料
萬科:從多元化到專業化
作者:何文輝   谈球吧体育集團合夥人
2016年的一場“寶萬之爭”,至今餘波未息,萬科被置於曝光燈下,人們除了關注這場劍拔弩張的資本角力外,也再次聚焦萬科——它的成功模式,它在房地產行業中穩健的盈利能力等。甚至連王石本人的私事,王石和萬科現任團隊的關係等,也一並被掀開。
即便不是資本之爭,萬科也是值得關注研究的一個企業樣板——伴隨中國市場化進程,萬科在發展中所遇到的問題和成功轉型路徑,是中國民營企業發展的一個縮影。
筆者尤其關注萬科從機會成長階段的多元化擴張到戰略成長階段的專業化轉型之路(谈球吧体育關於“機會成長”“戰略成長”等企業發展階段的闡述,請見本期專題文章——編者注),即萬科1984年到2001年的發展曆程。
通過對資料和事實進行梳理,筆者提出了自己的一些心得,供大家參考。
 
一、機會成長階段的多元化擴張
王石的第一桶金是靠做飼料中間商,倒賣玉米得來的。1984年5月成立的“現代科教儀器展銷中心”,即萬科的前身,經營辦公設備、視頻器材的進口銷售業務。一個偶然的機會,萬科借調到了1000萬元的外匯資金,於是通過大量進口日本錄像機、複印機、放大機、電腦等稀缺產品,積極擴大營銷半徑,形成了深圳本部負責調劑外匯、進口貨物,廣州分部負責倉儲與發運貨物,在北京分部開展國內市場銷售的“三點一線”銷售模式。創業的前兩年,萬科正好遇到了國家經濟的高速發展,國內生產總值平均每年增長14.5%,那時萬科的營業額一度占到國家計劃外市場的60%,快速實現了公司的原始積累,為萬科的後期發展奠定了堅實的基礎。
1986年,深圳市政府頒布《深圳經濟特區國營企業股份化試點暫行規定》以後,為擺脫僵化體製,籌措發展資金,萬科決議在兩年內完成以公開發行股票為目標的股份化改造。與此同時,萬科開始代理日本各種多媒體設備的知名品牌,比如索尼。合作期間,王石對日本“綜合商社模式”留下了深刻印象,這為萬科後期迅速的多元化擴張埋下了伏筆。
1987年,萬科興辦了第一個工業投資項目“精時企業有限公司”,並於1988年完成股份製改革,正式更名為萬科企業股份有限公司,首次公開向社會募資。同年,萬科正式進入了房地產領域,開發了第一個項目——天景花園,成為國內較早進行住宅商品房開發的企業之一。
這一年正是中國房地產行業的萌芽期,黨的十三屆三中全會把“加快出售公房、逐步實現住房私有化”作為全麵深化改革的重要工作之一。
也正是這一年,在資本的助力下,萬科開啟了長達五年的的擴張,開始實施多元化和跨地域的經營戰略,萬科將資金主要投向工業生產、進出口貿易和房地產開發。到1990年,公司初步形成商貿、工業、房地產和文化傳播四大業務體係。再到1991年,為了業務擴張的需求,公司進行增資擴股,確定了集信息、交易、融資、製造於一體的“綜合商社”的發展模式。
1992年鄧小平南方談話之後,國務院確定了將房地產作為國民經濟發展支柱的文件精神,但全國的房地產迅速出現了過度膨脹的現象,國家又開始宏觀調控,銀根收緊,而此時的萬科正好完成了B輪的海外融資,幸運地躲過了政策影響。同時,萬科通過“0.4股權投資法”的擴張模式,以小博大,迅速擴大了經營規模。除了在房地產行業,萬科在貿易、文化傳播等領域都實現了跨區域經營,形成了“遍地開花”的局麵,擁有了55家附屬公司和聯營公司,遍布全國12個大城市。
1993年4月,國家再次開始宏觀調控,防止經濟過熱,銀行提高利率,萬科首次感受到了資金短缺的強大壓力。在當年的上海務虛會上,萬科對多元化開始“踩刹車”,放棄“綜合商社”的發展模式,開始探索未來的發展趨勢。公司對未來研判得出的結論是:當時中國的城鎮化進程剛剛起步,未來會需要大量的城鎮居民住宅建造,從而確定了城市居民住宅開發為主導業務,並提出加速資本積累,形成專業化和規模化經營的發展方針。
梳理萬科早期的發展史會發現,在1984年到1993年的機會成長期,萬科其實並沒有多少戰略意識,順應政策導向和市場需求,有錢就賺,走到哪算哪,這也是民營企業在機會成長階段的普遍特點。
早期,萬科從做貿易到工業生產,主要是順應國家從計劃經濟向市場經濟轉軌過程中爆發的新興行業的機會,從而形成非相關多元化的格局,是想盡各種辦法,讓自己活下去的“原始衝動”下的行為選擇。即便是後期多元化的迅速擴張,企業籌資能力增強了,但企業家還帶有早期創業時期的衝動和激情,不斷嚐試著各種業務模式,試圖捕捉各種機會將規模做大,將攤子鋪開。短短數年間,萬科就從貿易拓展到了影視廣告、工業製造、房地產、證券投資等領域,但忽視了自身經營能力的建設,沒有形成一個合理的經營架構以保障企業的可持續發展。在組織管理上,也是以直線職能製為主,決策權力過分集中在高層,也沒有形成多少成文的規章製度。在選擇開發城市時經常出現沒有進行充分的市場調研,就拍腦袋投資立項的現象。一旦宏觀調控,銀根收緊,成都、深圳、武漢、天津、鞍山等分散在全國各地的一些項目就有成為爛尾樓的風險。
 
二、戰略成長階段的專業化轉型
1993年,是萬科從機會成長期進入戰略成長狀態的關鍵年份。在確定了城市居民住宅開發為主導業務後,萬科采取了一係列的重大舉措,確保從多元化向專業化轉型戰略的落地推進。
1.副業給主業讓路
通過做減法,逐漸退出其他和房地產無關的行業,全麵推進從多元化到專業化的轉型,對非核心企業關、停、並、轉,盤活存量,不斷地收縮戰線,直到2001年將持有的萬佳百貨72%的股份轉讓給華潤,萬科才全麵完成了從多元化經營向專業房地產公司轉化的戰略調整,成為單一業務的房地產集團。
2.積累產品能力
從多品種經營向城市居民住宅集中,如把寫字樓改造成住宅,同時針對不同的客戶群體,逐漸形成了一些產品品牌係列,比如“萬科城市花園係列”。每種產品係列都有不同的區域版本和級別版本,從而實現了在住宅品味上的多層次化——奢華與實用並舉,別墅與經濟型並重,滿足了各個社會階層的住房需求。
3.為轉型聚集資源
在資源的投放上,萬科逐漸從12個城市聚焦到北京、上海、深圳和天津,避免了投資的過度分散。
到了1995年,萬科已形成了以房地產為主導的業務架構,集團下屬全資企業達到29家,合資合作企業達25家,並分布於全國各地。此時,管理幅度不斷增加,人才隊伍建設逐漸跟不上業務發展的需求,如何適應集團公司跨地域的發展格局,形成一個高效協同的管理體係和專業化的人才隊伍,已經成為萬科經營方麵迫切需要解決的問題。
4.組織管理能力建設
也就是說,從機會成長到戰略成長,對組織化程度和管理能力的要求提上了台麵,此時萬科進行了一係列能力建設,如:
在集團管控方麵,萬科改掉了之前的垂直管控模式,不再管理各個項目的日常實務,而是采用財務管控模式。集團總部隻設立相對簡單的管理組織結構,充分放權給項目公司,總部隻對前期設計、資金管理、總體成本和項目利潤有嚴格要求。
在製度建設方麵,優先強調流程的規範性和工作標準化。在萬科的內部網站上有一個製度規範庫,每個製度都有流程圖、工作指引和工作表格,充分告知了員工遇到什麽問題時應該如何操作,讓員工集中精力放在工作上,而無須將過多的精力花費在與上級的溝通中。
此外,在每項新製度出來前,都優先強調流程的規範性,強調流程要充分考慮總部與區域公司、公司各部門之間的對接。打破上下級之間、各部門之間的職能束縛,要求公司內部各個職能部門、各層級和各專業線都要優先服務於流程,流程規定哪些事需要由哪個部門或公司負責的,就由其全程跟進,負責到底,這樣的設計避免了萬科內部職能型和矩陣型的工作糾紛。
5.人才職業化
在組織專業化和人才職業化的建設方麵,萬科建立了以職業經理人製度為主體、以培養高素質人才為目標的人力資源管理體係,不斷探索和嚐試著職業經理人管理係的建設。
1994年萬科首推“職業經理人”的理念,要求職業經理人要“以管理為生,精於管理”,要求從初級管理層到高級決策層都要轉化成職業經理人,承擔萬科的主要經營管理任務。訓練有素的職業經理隊伍推動和提升萬科的專業化競爭能力。
1997年,萬科確認了全麵培養職業經理人的思想,逐步完善了薪酬體係、授權體係和評價體係,建立了投資、決策的專業委員會模式。
1998年,萬科通過“職業經理年”、“職業精神年”和“團隊精神年”等主題活動的不斷宣導,為成熟而穩定的職業經理人隊伍,提供了廣闊的發展空間。
1999年,王石的經營班子正式形成,以33歲的鬱亮為代表的“夢幻組合”開始負責萬科的日常經營管理,王石辭去了萬科總經理,專司董事長一職。
“夢幻組合”的誕生,標誌著萬科從創始者的個人能力依賴到組織能力專業化、人才職業化的轉變。同時,伴隨著職業經理人機製的完善,萬科的人力資源管理體係也在不斷地升級,從早期的行政管理、人事管理、人力資源管理升級到了戰略性人力資源管理,把優質充足的專業化人才供應作為萬科專業化戰略落地的關鍵要素。
轉型到戰略成長階段的萬科,緊緊圍繞著房地產的主航道資源聚焦、產品聚焦、區域聚焦,短短的8年時間業績提升了4倍多,一度成為滬深兩地最大的地產公司,長期位居國內房地產行業發展的前列,專業化戰略轉型取得了預期的效果。在內部管理層麵,通過集團管控模式的調整,管理體係建設,組織專業化和人才職業化的探索,實現了從企業家的個人能力到組織化能力的轉變,為萬科後期的精細化的管理夯實了基礎。
 

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