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決定中國企業成敗的十大人力資源管理問題深思考
發布時間:2020-12-18 15:54  文章來源: 谈球吧体育e洞察   作者:彭劍鋒   點擊:次

 文 / 彭劍鋒谈球吧体育e洞察智庫撰稿人,谈球吧体育董事長,著名管理學家,《華為基本法》起草人之一

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今年是中國改革開放四十周年,如果問中國改革開放四十年最大的成就是什麽?我認為是“人”,是“人的成就”。改革開放解放了“人”,解放了“人的生產力”,釋放了“人的價值創造活力與潛力”,激發了“人對物質財富追求的原始動能”,而最核心的“人的激活”,是知識創新者與企業家,是體製的改革與市場機製的引入,激發了中國知識創新者與企業家的創新創業精神。

 

借助這種製度改革的“人才紅利”,再加上低勞動力成本優勢,中國企業與中國經濟業已完成了量的積累,形成了較為完整的製造工業產業價值鏈體係。中國2017世界五百強的企業己達120家,僅次於美國,中國已是全球第二大經濟體。但肥胖不等於強壯,我們不得不承認,中國企業還處於全球產業鏈的低端,原創與核心技術還掌控在歐美企業手中。中國企業的產品技術創新含量低,附加價值小,品牌溢價不足,全球競爭能力弱。粗放式的資源投入的同時,帶來了對環境的漠視與破壞,野蠻極速生長的同時,帶來了假冒偽劣產品、不安全、不環保產品充斥於市場。這種有量無質的成長發展模式顯然難以為繼,中國經濟與中國企業必須轉型升級,必須從量變走向質變,進入品質發展時代。

 

所謂品質發展,我認為包含以下幾個方麵的涵義:首先,經濟增長的目標不再單一追求GDP的量的規模增長,而是要追求有質量的、有效的規模增長;其次,經濟發展的驅動力,不再來源於低勞動力成本優勢、粗放式資源投入及外向出口拉動,而是創新與人才成為新動能,內需消費升級成為新拉力;再次,經濟增長方式不再是漠視環境、破壞生態的驚奪式、野蠻增長方式,而是敬畏自然規律,注重環保與人文價值的文明生態型成長方式。從企業的角度看,就是要回歸客戶價值和人的價值的創新與重構,回歸科技的力量而不僅僅是資本的力量,適應消費升級與供給側改革的需要,為社會提供安全、可靠、環保、健康、高品質的產品與服務。通過加大技術、人才、管理、品牌、文化等軟實力要素的投入與創新, 提高產品和服務的品質、提升產品創新附加價值與品牌溢價,推動企業向全球價值鏈的中高端進發,從而打造中國企業的全球競爭力與可持續發展能力。中國企業不再貪大,而是要提升全球競爭力。

 

那麽企業全球競爭力的績效標誌是什麽?最近我們與中國企業聯合會合作研究,已聯合推出“具有全球競爭力的世界級企業六大標準”,主要包括:

 

1.產品與服務的國際競爭力。由兩個二級指標構成:(1)主營業務地位(收入、市場份額);(2)行業話語權(國際標準製定、管理最優實踐成為行業標杆)。

 

2.領先的技術與創新能力。由三個二級指標構成:(1)研發費用投入占比;(2)發明專利數;(3)新產品產值率。

 

3.品牌國際影響力與品牌價值。由兩個二級指標構成:(1)國際知名品牌數;(2)品牌價值。

 

4.國際化程度與全球資源整合與配置力。由兩個二級指標構成:(1)國際化指數;(2)全球資源配置力。

 

5.經濟規模和盈利水平。由兩個二級指標構成:(1)營業收入;(2)淨資產收益率。

 

6.社會責任與社會信譽。包括:(1)合規、守法;(2)環保、員工權益保障、無重大負麵事件。

 

按照上述六大標準,除華為等少數幾家企業外,中國絕大多數進入世界500強的企業隻能稱之為五百大,而不是五百強。

 

企業的轉型升級,本質上是人的轉型升級,是企業家與人才隊伍的觀念更新與能力的升級換代,是人的創新創業激情的重塑。而人的背後是機製與製度的進一步深化改革與創新。從宏觀上看,是通過更進一步的對外開放與更深化的體製改革在更廣闊、更深層次上突破對人的創新創業精神的束縛,降低人的價值創造的製度與交易成本,在超越物質財富追求的更高層次上進一步解放“人的生產力”。但宏觀層次上的問題,不是我這一介書生及我們在座的能夠左右的。空談宏觀問題沒用,我們隻能對未來充滿正能量的期待,相信未來,相信我們這輩子趕上了國之大運,這國之大運將會持續。我們唯一可以改變的,隻有改變自己,唯一可以做的,就是做好自己。所以今天我隻談微觀層次上,我們的企業與企業家如何改變,如何轉型升級,從人力資源管理角度看,在品質發展時代,中國企業家與企業所麵臨的人力資源管理基本問題與轉型升級需求主要體現在以下十個方麵。
 

一、企業家難以自我超越,高層領導團隊轉型變革領導力滯後

企業家與企業高層領導團隊是企業第一戰略性人力資源,企業家能否自我超越與高層領導團隊是否具有轉型變革領導力,是中國企業在品質發展時代,人力資源轉型升級的首要與核心問題。

 

高品質產品首先源於企業家與企業高管團隊對高品質產品與服務的追求,來源於企業家高品質產品與服務的供給領導力。如果企業家還是機會導向,單一利益驅動,撈一把是一把的思維,等不及,掙快錢,不願在產品品質、安全與環保上下功夫並承擔更多的社會責任;如果企業家隻信奉資本為上,熱衷於憑借資本燃燒的力量消滅一切對手,享受壟斷市場的紅利,而不願在產品、技術、人才、管理上加大投入,無論是實體經濟企業家還是虛擬經濟企業家是難以領導中國企業進行轉型和係統變革的,中國企業要轉型升級,核心是企業家要實現自我超越,要打造基於價值觀的變革型領導團隊,而不是基於高度利益交易型的領導團隊。

 

首先,企業家與高管團隊的經營理念要從單一追求規模成長轉向有效成長;從機會導向,撈浮財思維轉向戰略導向,打造百年老店思維;要從習慣投機取巧轉向培育核心能力,做產品要真材實料,致力於做好東西而不是便宜的東西;要從信奉資本與壟斷的力量轉向科技與消費者信賴的力量,要真正在技術、人才、管理、品牌等軟實力上舍得投入,提高產品附加價值;做企業要有信仰,要回歸價值觀,回歸客戶價值,決不做假冒偽劣、不安全、不環保產品,對得起良心,守得住法律的底線;要從憑借個人能力轉向靠機製、靠製度、靠組織去經營企業,去提升組織整體運營效率,從而為社會提供穩定、可靠的高品質產品與服務。

 

其次,要推動企業家與高管團隊的領導力轉型與升級,打造適應互聯網和品質發展時代的新領導力。這就要求企業家與高層領導團隊在品質發展時代要賦予新使命,肩負新責任,打造新能力。

 

從新使命的角度看,第一,企業家與高層領導者要統一思想意誌,目標高遠,使命驅動,企業老大及高層領導者要身體力行,堅守並踐行公司核心價值觀與目標追求,成為公司價值觀的率先垂範者,企業最怕老板及高層領導光忽悠員工踐行文化價值觀,而自己則成為公司文化的破壞者,言行不一致,表裏不一。第二,企業家與高層領導者要自我批判、自我超越,有正確的自我認知,永葆事業激情,要不安於現狀,不圖享樂與工作安逸舒適,具有持續奮鬥精神。許多富裕起來的企業家及高管,一夜暴富,要麽不知自己幾斤幾兩,不知天高地厚,牛到不把政府、客戶、員工放眼裏,從自大到自狂,無敬畏、無底線地為所欲為,最終自我毀滅;要麽小富即安,創業激情衰竭,不思進取,不願持續奮鬥,最終被時代淘汱。

 

從新責任的角度看,企業家要有變革創新的責任擔當, 自我批判的品格,不回避問題,敢於批評與自我批評,麵對機遇與挑戰敢於拍板和決策,敢擔責。

 

從新能力的角度看,要致力於培育和發展適應品質與互聯網時代的新領導力:包括願景與數字化領導力,跨界與競合領導力,跨部門與跨團隊融合創新領導力,跨文化與全球領導力等。

 

二、人力資源戰略管理能力短缺,人力資源管理與業務發展脫節。

品質發展時代,中國企業要從機會導向轉向戰略導向,企業的內在驅動力要從低勞動力成本與粗放式資源投入轉向創新與高素質人才驅動。這就要求提升企業人力資源戰略準備度與戰略管理能力,提高人才對企業戰略成長與業務增長的價值貢獻度。但目前大多數企業的人力資源管理還停留在專業職能層麵,沒有上升到戰略層麵,人力資源難以支撐並驅動企業的戰略轉型與變革;人力資源管理與業務發展脫節,新的戰略與新的業務麵臨著人才的嚴重短缺,核心人才隊伍難以形成。企業無法快速培養員工技能以適應當前及未來業務發展的需要,企業業務增長的人力資源內在價值驅動力不足,人才價值貢獻度不夠。許多企業急於規模擴張,滿世界盲目高薪挖牛人,但由於企業沒有牛人生存的土壤,也沒有牛人團隊協同合作的機製與文化,導致牛人要麽一空降,就空降在“沼澤地上”,空有能力發揮不出來,要麽牛人在一起就牛拱牛,抬杆,對打。

 

為此,在品質發展時代,人才要成為經濟與企業轉型升級的核心動能要素,中國企業的人力資源管理必須要優先轉型升級。

 

1.人才要優先投入,優先發展,真正將人才作為企業戰略成長和業務發展的第一要素

 

2.確立人才供應鏈戰略思維, 打造高效和優質的人才供應鏈以滿足組織戰略和業務發展需要。高品質產品與服務的背後是高素質與高效能的人才供給,要以戰略需求為核心打造戰略性頂尖人才供應鏈(精準選人,全球搜尋最聰明、最能幹、最有意願幹的人才),以業務發展為核心構建能力發展鏈;以人才需求為核心打造人力資源產品服務鏈。

 

3.推動人力資源專業職能部門的轉型升級,通過三支柱的引入、優化與創新,便人力資源管理真正成為企業戰略夥伴、業務夥伴與變革推動者。

 

4.致力於文化與組織能力建設,為牛人發揮才華提供土壤和舞台,為牛人打造團隊協同合作、相互賦能的平台。

 

三、人力資源管理的頂層設計缺失,整體轉型與係統變革意識不到位、能力不足。

 

品質發展時代,是中國企業從量變到質變的時代,也是中國整體轉型升級與係統變革的新時代。這就需要企業的轉型升級不再是單一的問題與機會導向,而是要基於企業的文化價值觀,基於企業的戰略完成轉型與變革的係統思考與頂層設計,企業的轉型與變革要從蒙著頭變,摸著石頭過河變,轉向看著變,盯著目標變,企業的變革思路與方案要係統設計,整體變革推進。

 

從人力資源管理角度看,首先,當前中國企業普遍缺乏係統的人力資源管理頂層設計,人力資源管理變革往往是單一問題導向或追求管理時尚,人力資源機製與製度不配套,“頭痛醫頭,腳痛醫腳”。而係統的人力資源管理頂層設計要從文化、戰略、組織與人四個層麵完成係統思考與設計,從“責、權、利、能”“選、育、用、留、出”等角度進行轉型與變革路徑設計。其次,中國許多企業家與企業對人力資源管理的轉型與變革缺乏耐心,“東一榔頭,西一棒子”,係統變革的戰略定力不足。遇到阻力與挫折就往回退,使每一次人力資源的轉型變革或退回原點或推倒重來,出現改革多動症。因此,企業要基於使命、願景、核心價值觀與事業理論,對人力資源管理的轉型升級與變革完成係統思考與頂層設計。如華為2018人力資源管理綱要就是華為麵向未來對人力資源管理進行轉型升級的一部頂層設計的範本。綱要2.0既對華為過去三十年人力資源管理經驗與最優實踐進行了係統的總結提煉升華,同時又直麵華為在不確定的數字化與智能化時代,作為數字化轉型的驅動者與行業領先者在人力資源管理上存在的六大問題與挑戰。針對六大問題,基於華為新的使命與戰略,提出了麵向未來的人力資源管理新理念、新思路和係統的解決之道。華為2018年人力資源管理綱要明確提出了華為人力資源管理的出發點就是導向開放與熵減,持續激發個體創造活力。

 

華為人力資源管理的基石主要是三個:一是構築公司核心價值觀底座,二是形成自我批判的糾偏機製,三是打造價值創造的管理循環。華為人力資源係統升級的抓手主要是形成兩種創造驅動力:精神文明+物質文明;構建三個創造要素管理體係:幹部+人才+組織。磨刀不誤砍柴功,企業對未來的人力資源轉型與升級首先要想明白、想透,一旦決定了,就堅定不移地執行。

 

四、人力資源管理角色不清、職能錯位,客戶化的人力資源產品與服務意識淡薄,供給能力不足

企業就是經營產品、經營客戶、經營人才,而經營產品與客戶最終是經營人,因為高品質產品與服務的創造與提供要靠高素質、高績效的人才,而高素質與高績效人才的背後是高品質的人力資源產品與服務供給,以及高素質、高績效的人力資管理部門與人才管理隊伍。中國大多數企業的人力資源管理部角色定位還停留在行政事務層麵,沒有上升到戰略支撐與業務驅動層麵;HR作為“管人才”的人才理應優先發展,但現在HR的專業能力反而是滯後的,HR人才客戶服務意識淡薄,行政權利導向,自身專業知識和技能短缺,職業化素養低下,難以為企業業務發展與人才發展提供專業化的人力資源解決方案。

 

雖然許多企業從人力資源組織架構的角度引入了HR三支柱模式,但是HR三支柱中的COE、HRBP、SSC在實踐過程中難以達到預期成效。首先,COE在企業中“上不來,下不去”,即目前COE的工作停留在運營層麵,缺乏戰略製定參與力與影響力,指導業務的專業技能與業務經驗不足,導致COE上不能連接戰略、氶載戰略任務,下不能指導業務;其次,麵對業務擴張和人員規模的擴大,HRBP往往靠增加自身人員投入來被動地適應變化,而不能以專業技能提升和工作效能提升來滿足業務發展需要;最後,隨著人工智能的發展,SSC如果仍舊立足行政事務工作的整合,而不與時俱進地進行角色升級,提升整合創新的人力資源產品交付能力,該支柱會逐步被人工智能取代。

 

因此,“管人”的專業職能部門與人才隊伍如何優先發展、品質發展,如何將人才當客戶,為人才提供有效的、高品質的人力資源產品與服務。人力資源部門如何從權利驅動到客戶價值驅動,如何賦予人力資源產品與服務的產品化與客戶化屬性,將成為品質時代人力資源專業能職能自身轉型升級的核心問題與內容。

 

五、績效價值導向偏離品質發展時代要求,績效指標與管理方向迷失

企業的績效文化價值取向與考核指標設計導向是組織、團隊、個體行為的指揮捧與內在牽引與約束機製。績效文化追求什麽,考核指標偏重什麽,企業和員工的行為就導向什麽。中國經濟和企業在單一追求量的規模發展階段,從宏觀經濟層麵上看,單一追求GDP的績效發展觀,帶來了社會資源的巨大浪費與對環境的破壞;社會財富急劇增長的同時,帶來了社會收入分配的不公,貧富差距的懸殊,社會矛盾的激化。從企業的層麵上看,單一的追求規模成長,忽視了有質量的成長,企業規模越大,盈利能力越差;單一的股東價值最大化績效導向,忽視了相關利益者價值,尤其漠視了客戶價值與人才價值,使不安全、不環保、不健康的產品充斥於市場;單一的短期結果考核指標忽視了企業的長期發展,使企業的成長不具可持續性;單一的財務硬績效考核指標忽視了人才、技術、管理、品牌等軟實力績效指標,使企業創新能力低、產品附加價值低,全球競爭力不足,單一的KPI與控製型績效管理體係抑製了組織活力的激發和人才的創新。

 

因此,在品質發展時代,中國經濟與企業能否真正轉型升級,關鍵在於能否走出過去成功的績效價值陷阱,變革與創新績效價值取向與文化,構建適應品質發展時代的新績效文化與績效管理體係。具體來看,要實現以下幾方麵轉型:

Ø  從單一結果導向的KPI指標體係轉向關注過程與階段成果的OKR;從單一追求規模績效轉向有效的規模績效;

Ø  從單一追求股東價值最大化績效轉向相關利益者價值平衡績效;

Ø  從單一財務結果績效指標設計轉向財務與非財務指標相互平衡的指標設計;

Ø  從領導往下壓績效指標轉向員工自我驅動扛指標;從績效激勵的秋後算帳到基於業務活動數字化的即時評價激勵;

Ø  從僵化、一刀切式的績效管理模式到分層分類、差異化的績效管理係統。
 

六、組織與人才管理機製僵化,抑製組織活力與人才創新

品質發展時代,企業戰略成長的驅動力在於人才與創新驅動,而要實現創新與人才驅動,除了加大對技術創新與人才的投入外,最關鍵是通過組織變革與人才機製創新使組織始終充滿價值創造活力,並為高素質人才提供充足的人才創新創業的動力和機會。目前中國絕大多數企業的組織模式與人才機製還是以金字塔式科層官僚組織模式為主,人在組織中不是價值創造主體而是工具。組織與人才機製麵臨的問題與變革需求主要體現在六個方麵:

 

1.組織運行行政權力導向,非客戶導向,官本位,行政權力驅動,導致員工腦袋對著領導,屁股對著客戶,天天圍著領導轉,而不是圍繞市場和客戶轉。企業內部官僚主義、形式主義盛行,人才沒有客戶價值創造的方向與動力。因此,企業如何打造客戶化組織,反官僚主義,反形式主義,驅動人才主動麵向客戶與市場,是新時代組織變革與人才機製創新所要解決的首要問題。

 

2.組織離客戶太遠,決策重心過高,層序多,審批環節過多,機構臃腫,信息不暢,機體僵硬,行動緩慢,對外部反應遲鈍。因此,組織如何“瘦身”,如何簡化程序(簡化審批),如何進行機構合並(大部製),如何使組織扁平化(減少層級),打造貼近客戶的敏捷性組織,是品質發展時代組織變革的核心需求。.

 

3.組織人浮於事,人才互相製造工作,許多人很忙、很累但不創造價值,不能成為價值創造者,也不能有價值地工作。企業內部有五類人——懶人,搭便車的人,庸人,占著位子不作為、慢作為、假作為、亂作為的人,製造工作不創造價值的人充斥於組織。這五類人在企業裏麵大概會占到整個企業總人數的2530%。企業如何通過組織變革來減人增效,提升人力效率,真正讓每個人成為價值創造者,減少內耗,讓人有價值地工作,是現在組織所麵臨的一個難題。

 

4.組織內部等級森嚴,信息屏蔽,部門牆、本位主義嚴重,流程桶、流程冗長、不暢,部門之間不配合、不協同,各自為政。在數字化與品質發展時代,所需要的是跨團隊、跨職能的平行合作,要打破部門邊界去引導、開放任務市場,真正建立平台+項目化+生態組織模式。

 

5.組織封閉、不開放,功能模塊板結,機製僵化,危機意識淡薄,員工守成,組織氣氛沉悶,員工被動工作,活力不足。如何激發活力,如何使大企業組織走向微化,具有小企業的活力,圍繞市場,讓員工自主管理,通過機製創新激活組織,也是企業所麵臨的重要問題。

 

6.組織“雇傭軍”文化,單一利益驅動,缺乏共享事業目標與文化;價值觀不統一,凝聚力差,一盤散沙,空降部隊與地麵部隊文化難以融合,員工被動工作,缺乏持續奮鬥動力與激情。因此,品質發展時代,如何通過文化理念整合,達成共識,打造基於價值觀的各層級團隊,如何通過事業合夥機製引入,構建共識、共擔、共創、共享的人才機製,也是組織變革與入才機製創新所麵臨的核心問題。

 

七、轉型變革中員工壓力增大,心理健康問題突顯,工作與生活平衡矛盾加劇

品質發展時代既是創新與人才驅動時代,也是變化加速的不確定的時代。麵對轉型和變化,人才的壓力和心理健康等問題將日益突出,對人才心理資本的經營與人才心理體驗價值的提升將成為人力資源管理的核心命題。在轉型變革中,員工工作壓力與心理健康的問題主要來自以下幾方麵:

 

(1)在轉型變革中,許多員工的知識和工作技能難以適應品質時代新的戰略和新的業務發展的需要,員工知識結構的更新與新技能學習提升的壓力將大大增大;

 

(2)隨著人工智能的加速應用,許多人才的工作麵臨被機噐人替代的壓力,人才與機器人搶飯碗,人與機器人合作與競爭,將使人才麵臨與機器人競爭與合作的新壓力。

 

(3)組織日益扁平化,組織與人的關係的重構,人與組織、人與人、人與崗位的匹配關係日益動態調整,導致部分員工麵臨職業發展不清晰,對發展前景疑慮不安,甚至出現抵觸情緒。這些心理壓力如果持續堆積、無法排遣,可能引發員工的生理、心理問題,甚至出現“過勞死”、自殺等悲劇。

 

(4)房價居高不下,員工生活成本高,生活壓力大,社會收入差距增大、公共服務非均等化等,員工心理落差大,對社會分配不公的不滿情緒增加。

 

(5)人才需求層次提高、參與感提高。人才對自主、個性的尊重、機會的提供、賦能與發展空間等有更多的需求,僅靠單一的物質激勵難以滿足人才要求。如何創新企業薪酬激勵內容與模式,讓員工有參與感、成就感、幸福感、體驗感成為組織與人才發展核心內容。 

 

八、企業創新型頂尖人才與國際化人才匱乏、跨文化人才管理能力不足

品質發展時代,中國企業要從模仿創新走向原創技術創新,從應用層麵的創新走向底層技術的創新,從本士競爭力走向全球競爭力,所麵臨的最大挑戰之一,是創新型頂尖人才與國際化人才的嚴重短缺與匱乏。現有教育理念和體製還停留在應試教育與知識傳授層麵,缺乏創新機製,難以培養創新型人才。

 

同時,中國企業要從本土化走向國際化,要提升全球競爭力,其人力資源管理麵臨的主要挑戰有:人力資源管理者的語言障礙;對當地文化和勞動就業法規製度理解不足;在當地影響力不足導致的企業招聘困難;如何解決員工異地安置問題;如何處理中國員工與當地員工的融合問題等;如何進行跨文化的人力資源管理等等。這些都是中國企業走向國際化的人力資源短板。

 

九、人力資源管理信息化基礎薄弱,人力資源平台化與數字化能力不足

數字化、大鏈接、人工智能在企業內得以全方位運用,但人力資源管理目前難以適應數字化時代的要求。第一,多數企業的人力資源管理者尚缺乏數字化戰略思維,在決策時仍較大程度地依賴自己的主觀判斷,而不是客觀數據。第二,人力資源管理的信息化建設難以達到預期,中國大量企業還沒有完善的信息化平台。缺乏平台作為決策的支撐會導致諸多製度的實施如“無本之木,無源之水”。第三,人力資源數字化專業人才、跨界人才短缺。第四,人力資源管理的數據量積累不足。

 

對於中國企業而言,如何加速人力資源管理數字化轉型,提升人力資源管理的數字化生存能力是品質時代值得倍加關注和加大投入解決的問題。中國企業的人力資源數字化轉型與升級的內容主要包括:

 

(1)要構建數字化的人性與需求思維。未來,人才特征與人的需求都可以通過數字化來精準表達、呈現與畫像,人與組織、人與崗位、人與人的協同可實現個性化、精準化、敏捷化、動態化的匹配。

 

(2)要確立數字化的人才供應鏈思維。整個企業的人力資源管理要跟企業的戰略和業務去對接,因為戰略和業務都是數字化的,那麽,人力資源管理的人才供應鏈也要契合企業的數字化戰略和業務發展需要,建立企業戰略、業務數字化與人才數字化的連接與交付。

 

(3)要具備數字化能力發展思維。從管理者的角度,要有數字化經營與管理意識,數字化人才能力發展地圖,數字化知識體係與任職資格、數字化應用與工作技能、數字化溝通與協同能力、人才數字化信用價值與數字化倫理道德約束,人力資源管理要助力人才實現數字化轉型與數字化能力發展。

 

(4)要確立數字化領導力。未來,數字化時代需要願景與賦能型領導。大家可以看到,韓都衣舍的組織結構圖中,中層管理者基本消亡,員工在組織內部做什麽、做到什麽樣的要求,不再靠領導來指揮、命令、控製,而是靠數據驅動的數字化領導,領導者的職能是願景牽引與賦能。

 

(5)要打造數字化的人力資源平台與基於大數據的人才決策體係。傳統的人力資源管理職能或將消失,通過集成化數據平台,實現分布式精準人才配置;構建基於大數據的人才決策機製與係統。

 

(6)人才價值創造過程與成果全部是數字化衡量、數字化表達、數字化呈現。除少量創新性工作外,大量的工作數字化驅動,人的價值創造過程及成果可以精確計算到每一流程節點、每一分鍾,人才的協同合作價值可積分、可虛擬貨幣交易。

 

(7)要注重數字化工作任務與數字化人才團隊建設:消費者需求數字化,於是工作任務數字化,工作任務數字化則形成人才數字化需求與組合,再形成數字化工作合作團隊。工作任務管理成為人力資源管理核心內容。

 

(8)組織與人的關係的數字化:人與崗位的數字化動態匹配,人與人溝通與協同的數字化,組織雇傭關係與合夥關係的數字化連接;半契約與非雇傭合作員工的工作任務數字化連接與交付。

 

(9)構建數字化的工作場景體驗與數字化的員工激勵。比如企業的很多激勵可能變成了積分製,人的價值創造報酬可能變成了一種基於人才區塊鏈的內部虛擬貨幣與內部任務市場化價值的交換。

 

(10)構建模塊化、組合化、插件化的賦能型人力資源專業職能,隨時依據工作任務的組合、團隊靈活的組合,來提供能為人員賦能的專業化職責和服務。

 

十、 人力資源效能低下,機器替代人才加速,人才難以退出和轉換

品質發展時代要求人力資源管理也要從粗放式人才投入模式轉向高素質、精益化、高效能模式。但企業目前人力資源管理機製僵化,人才價值創造活力不足,人力資源效能低下。同時,在轉型變革中人才退出通道單一,退出機製缺失,導致人才置換通道堵塞,人才退出壓力凸現。

 

體現在:第一,企業麵臨轉型與去產能的壓力,人力資源管理卻缺乏與之配套的人才退出機製。第二,隨著人工智能的加速應用,除了創新性與情感性工作外,許多體力勞動、重複性、事務性工作、結構化知識型工作將大量被機器取代,當新的工作沒有大量產生的時候,被替代的員工何去何從?在未來人與機器的工作崗位替代的大戰中,人如何有尊嚴的退出?人與機器如何共存共舞?這些都是許多企業在推進數字化與智能化轉型中倍感困惑和壓力的問題。此外,在品質發展時代,越來越強調對人的價值的尊重,對人的價值創造能力與貢獻進行科學合理的計量。但目前人力資源管理信息化、數字化水平低,計量方法滯後,難以對人力資源的價值創造過程與結果進行量化管理,員工對組織的價值貢獻與單位工時附加價值難以獨立核算,使人力資源管理仍然粗放,精細化管理不足,導致效能低下。因此,對於中國企業而言,人均效能的提升是人力資源管理轉型升級的核心內容。隻有提升人均效能,讓五個人的活三個人幹,拿四個人的工資,才能應對人工成本的加速提升。

 

提升人均效能的途徑很多,我認為有兩個方麵:一是如何讓每個人成為價值創造者,組織中許多人不僅不是價值創造者,甚至是價值損耗者,影響企業人均效能的一個核心因素是組織中忙閑不均,大量冗員、懶人和庸人占據重要崗位不作為,無貢獻、無價值,從而形成人才泡沫。所以企業一方麵構建人力資本價值核算體係,精準核算人的價值貢獻,另一方麵,組織要簡化、扁平化,拆廟減不念經、念歪經的和尚;將懶人、庸人、搭便車的人、占著位子不作為的人、製造工作不創造價值的人清除或轉崗。二是讓每個人有價值地工作,這就需要提升人才價值創造專業能力與職業化素質,提升個體價值創造活力與能量,並將人精準有效地配置在最能創造價值的崗位與團隊中。

 

(西楠、甘羅娜參與了本文研討和文字整理)

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