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把人才作為資本,既要加大投入,也必須要求回報
發布時間:2021-02-18 16:51  文章來源:《谈球吧体育管理評論》   作者:彭劍鋒   點擊:次

作者 |  彭劍鋒 谈球吧体育董事長

來源 | 《谈球吧体育管理評論》總第56期

 

01

人力資本的企業實踐早於產業發展

我與人力資本研究頗有些淵源。我本人一直是做微觀研究的,雖然我學的是宏觀,本科學的是國民經濟計劃,研究生學的是勞動經濟。由於興趣使然,在上研究生時,到北師大上了心理學、心理測量學,後來又學了公共測評。

1985年趕上中國人民大學勞動人事學院擴大招生,學院領導讓我去給學生上測評課,我就這樣走上了微觀研究之路。我的碩士論文是勞動者素質論,研究的就是勞動者的素質和價值。從1985年到現在有35年了,一直在微觀領域從事研究。

1.人力資本最早的企業實踐在華為

人力資本在企業的實踐,最早是在華為。我們在華為最早提出了“人力資本的投資優於財務資本的投資,人力資本優先發展”的理念。

我們在華為創造性地提出了人才的“三位一體——價值創造、價值評價、價值分配”的價值管理循環,那個時候主要從企業微觀的角度對人力資本作定價,後來發展出了華為的四種價值評價:第一是崗位價值;第二是能力價值;第三是價值觀的價值;第四是績效價值。華為從90年代到現在一直沒有變的就是這套價值觀管理體係。

從微觀層麵上來講,人力資本價值實踐要求企業要把人才作為一種資本,第一要加大投入,第二必須要有回報。

人才作為資本,要擁有兩個權利:第一要有剩餘價值索取權,要參與利潤分享,因為人才是所有者之一。華為後來在實踐中推行全員持股,就是為了貫徹人力資源(人才)作為一種資本必須要有投資回報,必須要有剩餘價值索取權。

第二要有共治權,要參與管理,要有知情權。華為在實踐過程中體現了兩個原則:一個是全員持股計劃,一個是共創共享。整個管理是透明的,員工都是主人,都可以參與企業的管理。

從華為開始,我們一直在中國企業中推廣這套人力資本優先發展的理論。我們做的更多的是價值評價體係和價值管理循環,全力創造價值、科學評價價值、合理分配價值,解決企業內部的人才定價問題,給人才以投資回報並激勵大家真正成為價值創造者。

在人力資本的企業實踐方麵,我個人認為以華為為代表的中國企業跟美國企業相比並不落後。人力資本的理念和人力資本的管理機製推動著中國企業的發展。當然,中國企業人力資本的實踐不隻有華為,包括阿裏、騰訊、萬向等一批頭部企業的實踐,都體現了人力資本的優先發展、體現了人才的價值。

2.人力資本服務業剛剛開始

從產業的角度來講,中國人力資本服務業是從滿足改革的需求開始的。從檔案開始,做的最大的是北京、上海的外企,那時候是解決檔案問題,從檔案涉及到人才的評價問題、人崗的匹配問題、人才的推薦問題,等等,從而帶動了整個中國人才服務業的發展。

但客觀來講,中國人才的服務業還是側重於存檔和招聘這一塊,沒有真正意義上把人才作為一種資本來看待,也就是說,真正的人力資本服務業事實上還在醞釀中,還沒有形成完整意義上的產業鏈。

中國企業對人力資本的實踐探索已經進行了幾十年了,在企業中產生了像華為這樣的優秀實踐案例,有很多豐碩的成果。但是從產業這個角度來講還處於開創期,濟南人力資本產業園是領銜開創者。這對維國主任提出了很高的要求:要以企業家精神做行業的開拓者。

企業家精神第一要有情懷,第二要懂江湖,光有情懷不懂江湖幹不成事、蓋不起樓,但是光懂江湖沒有情懷又走不遠,隻有既有情懷又懂江湖才能把這個事搞定,才能把它做成一個事業。

很高興地看到,濟南人力資本產業園不隻有硬實力(有大樓,將來還有300畝地),還有軟實力(從理念到產業定義,到配套的政策,到一係列的產品開發與服務),這都是人力資本產業發展的基礎。

02

數智化為人力資本產業發展奠定了基礎

我參與製訂人才規劃綱要(《國家中長期人才發展規劃綱要(2010-2020)》)的時候,當時對人才的定義討論了很久,後來正式給“人才”作了一個定義,即“主要從事創造性勞動,能夠給社會帶來經濟效益和社會效益的創造型人才”。

當時沒有賦予人才以資本的含義。人力資本的概念一提出來,就對人才賦予了資本的含義,它的核心就是有價、可交易、可增值、要回報率,這是最典型的特點。換句話說,最具有經濟價值增長能力的那部分人才,具有高附加價值、高投入、高回報率的資本屬性。

人力資本具有強烈的資本屬性,由此它區別於人力資源的特點有三個:

一是有市場價,人力資本的定價一定有貨幣資本。“人才有價”就是指人才可以用貨幣資本評價,跟金融資本結合,否則的話不叫資本。

二是可交易的、可變現的。

三是追求價值增值,最終追求投資回報。某種意義上,就是馬克思所講的“隻要賦予資本屬性,就有對剩餘價值的索取權”,對剩餘價值有追求,就要實現資本的增值。

   從大的環境來講,現在的確進入了人力資本價值管理時代。一方麵是因為人力資源管理的短板需要回到價值層麵來解決,如人才配置效能低、人崗不匹配等原因造成的人均效能低、人力資本投入的效能低,人力資本自身創新成果轉換率低。

另一方麵,數字化時代為人力資本價值管理奠定了技術基礎,也奠定了社會文化基礎,使人力資本的價值核算、人力資本的投入產出核算成為可能。

價值管理的基礎是數字化,早了不行,晚了也不行,所以人力資本產業發展的這個時機就踏得很準。未來,隻要把算力、算法的模型做出來,後續就會自動做核算,每個人的信用價值、財富創造價值都可以自動核算。

比如,衡量一個人的財富價值,他有多少財富,包括有形資產和無形資產,可能稅務局比我們清楚;他的信用價值,社會大數據就有,隻要對接數據就可以了,不用一個一個去測。

他的過去價值、信用價值通過大數據采集,行為軌跡全部可以呈現出來,你隻需要關注他的未來價值,評價他的未來價值和潛在價值。

可以說,數字化、智能化時代帶來了全新的發展機遇,為推動整個人力資本產業的發展奠定了技術基礎,可以撬動一個大的產業,最終撬動整個中國經濟的新增長點。這也正是人力資本產業研究的使命感、責任感所在。

03

圍繞“三個經營”構建人力資本產業生態

中國經濟正在進行動能轉換,未來的經濟一定是創新驅動、人才驅動的。創新驅動的本質也是人才驅動,人力資本驅動。人才隻有和資本對接才能真正具有力量,不跟資本對接,人才是沒有力量的。而且,人力資本本身就是一個大產業,是未來經濟的高增長點。

中國經濟發展到今天,現在真正進入了人力資本的效能管理時代。效能管理時代有兩層含義:

一是如何提高人力資本在整個社會經濟發展中的貢獻率。因為創新驅動背後是人才驅動,實際上強調的是人才在未來中國經濟增長過程中要提高地位和貢獻率。

二是從中國過去整個人力資本業的發展來看,企業要改變過去粗放式的人力資源的投入,未來要以提高人力資源的效能為核心。

在國家“十四五”規劃指導意見中,提出要提高人力資本的效能。隻有提高人力資本的效能才能提高中國經濟的質量,高質量發展的背後是高質量的人力資本的投入與發展。

所以從宏觀角度來講,人力資本效能時代與國家高品質發展、國家新動能轉換的要求是完全融合的——離開人力資本價值實現與效能提升,中國經濟的創新驅動、動能轉換、未來的可持續發展就沒有了支撐。

1.圍繞“三個經營”,構建人力資本產業服務平台

(1)經營客戶價值

未來,人力資本服務方要真正把人力資本作為客戶,要經營供給方,經營人才,要為人才提供服務。人才有三個價值:一是人才多元的綜合價值,滿足人才多樣化的需求,每個人都不一樣;二是人才所提供的綜合價值,全方位的價值;三是全生命周期價值,也就是終身價值。

我特別讚成濟南人力資本產業園圍繞人才經營,把人才與金融結合起來,率先推出了“人才有價”產品,由此切入經營人力資本價值的做法。

(2)經營數據

經營人力資本的大數據,要利用政府的便利條件把產、學、研結合在一起,將來對接國家的各種大數據。作為人力資本產業生態平台,核心能力應來自三方麵:一是數據資產,二是算力,三是算法。隻要掌握了這些,就可以提供人才服務的各種解決方案。

(3)經營產業生態

作為第三方平台,一定要進行產業生態化、開放式經營,使官、產、學、研各方麵的資源能夠發揮各自的優勢,並且通過平台的整合,發揮出資源整合的價值。

中國現在整個人力資本服務行業最大的問題,是對人力資本的產品和服務的投入不夠,大多是急功近利或投機。作為專業的服務平台,一方麵要圍繞人才做好服務的產品投入,另一方麵要圍繞需求人才的企業做好服務投入。

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