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小而美企業怎樣製定戰略?——多元探索,保持專業
發布時間:2022-07-27 16:30  文章來源:谈球吧体育管理評論   作者:尚豔玲   點擊:次

作者 | 尚豔玲 《谈球吧体育管理評論》主編,谈球吧体育企業文化案例研究與著作專家顧問

來源 | 谈球吧体育管理評論(guanlizhisheng2015)

 

大多數中小企業在創業成功之後,會在擴張的衝動和穩定的經營之間糾結徘徊,經常要麵對“專業化”和“多元化”發展戰略的選擇,而經營環境的變化往往是影響決策的重要推手。

1999年,中國飼料工業幾乎一夜之間普降寒霜,全國13000多家飼料廠出現了大麵積虧損,行業企業倒閉2000多家。當時希望集團一下子並購了大大小小的飼料企業30餘家。正虹等企業也開始在全國建廠,飼料行業的大集團時代正在來臨。在經曆了1999年的大麵積虧損後,到2002年,飼料原料持續漲價,飼料行業又全麵進入了微利時代。豬飼料利潤一般在每噸120~150元。母豬料、仔豬料利潤較高,可以達到每噸300元左右。相比豬飼料,家禽飼料利潤更低,一般每噸利潤隻有100元左右。有些飼料企業為了節省成本,開始減少飼料添加劑的使用,飼料調味劑麵臨危局。

李小兵負責營銷和管理,長期的經營經驗告訴她,任何時候,客戶至上是關鍵、保住銷量才是第一。基於這個重要的考量,天生穩重性格的她毅然決定,打好產業鏈上下遊牌,開辟添加劑預混料業務,與主營業務形成互動。讓大帝漢克在行業低迷的情況下仍然保持了增長。2002年7月,大帝漢克收購了占地30多畝的鳳凰山奶牛場,開辟了新的生產及動物試驗基地,“大地飼料公司”在多元化領域裏的第一次試水開始。

2003年1月,成都智能春生物技術有限公司掛牌營業,主營業務為添加劑預混料,大地飼料是大股東,其他股東來自公司員工。遺憾的是多元化經營之路並非一帆風順,一年半之後,智能春的經營出現問題。當時的預混料企業普遍存在“賒銷放貨、低質低價、同質化”等問題,智能春也不例外。另外,預混料企業為了擴大銷量,往往是先鋪貨後收款,但李小兵要求智能春堅持貨款交接方式:現款現貨。結果許多經銷商立即轉頭去代理其他企業的產品。這樣一來,智能春的客戶日漸趨少,經銷商合作意願不強,經營越來越困難,創業的職業經理人退股另謀發展。新人接手半年無發展,無奈隻好關閉智能春。

當時很多飼料企業開始建立自己的商貿部,除了銷售自己的產品外,還對外銷售飼料添加劑等產品。為了擴大銷量,拓展流通渠道,降低成本,2004年1月,大帝漢克投資設立四川美意達商貿有限公司,除了銷售自己生產的酸化劑、大蒜素外,還代理其他飼料添加劑產品,由專人負責運營管理。

與此同時,在“讓資本創造更大價值”理念的驅動下,大帝漢克在2007年9月成立了成都大地春天投資有限公司,投資了一些業務,其中的土地投資項目取得不錯的效果。2008年,成都市新建一條從中心城區通往北部新城及新都區的快速通道,根據規劃,鳳凰山奶牛場正好在這條路上,政府除了補償了一部分現金外,還在城區以平價補償了4套房產,根據員工的貢獻,公司將這4套房產以平價獎售給了員工。

01

第一份戰略規劃書

至今,李小兵還清楚記得這樣的一幕:2004年6月的一個周末,喻麟、李小兵夫婦在成都一家茶館裏約見出差四川的老朋友——加拿大國際發展署中國農業發展項目的前項目官員胡鬆先生。

看似輕鬆的喝茶聊天,3人卻熱烈地討論一個嚴肅的話題:大帝漢克創業成功後,未來企業還有多大發展空間?是繼續專注於香味劑市場,還是抓住中國經濟騰飛的機會搞多元化發展?尤其是在中國2001年加入WTO後,中國畜牧飼料行業和企業正麵臨前所未有的新挑戰、新機遇。這是一個關乎公司前途和命運的重大課題和曆史轉折點。從那時起,這位資深國際農業發展項目專家意外地開始了一個兼職“副業”——為大帝漢克做企業戰略顧問。

喻麟和李小兵梳理出當時企業麵臨的三個重要問題:

企業的發展方向是什麽?

怎麽給予員工更大的舞台?

怎麽保持業績穩中有升?

由於這些問題涉及企業的戰略規劃,因此提出來與胡鬆進行討論。

胡鬆首先問了李小兵一個私人問題:為什麽要繼續做企業?有沒有想過把企業賣掉,然後可以雲遊世界,享受世間繁華?李小兵樸實地回答:企業發展到今天有感情了,割舍不下員工之情,客戶之情,何況自己的興趣愛好也不是雲遊世界坐享清福,除了這個飼料行業別的生意也不會幹、也不感興趣。胡鬆接著又問了一個問題:既然想繼續做企業,那麽想把企業做成什麽樣子?比如做多大規模?李小兵坦誠道:從沒想過做世界500強,隻是想把企業做好,保持增長,讓員工和客戶都滿意開心就好。

雖然李小兵當時並沒有學過企業戰略管理理論,但出於企業家的敏銳和對企業經營的質感,她準確抓住了“增長與保持競爭中的安全規模”這個關鍵點。

戰略首要的是尋找規模增長空間,企業不僅是要規模增長,更需要利潤增長。隻有保持增長才能保持企業在競爭中的安全規模。也就是說,圍繞畜牧業產業鏈的上下遊尋找機會,而不跨界發展,核心是保持業績增長,形成安全規模。毫無疑問,這一定位是清晰的,符合當時大帝漢克的實際情況。

企業家的思路清晰了,接下來就是看能否在企業內部達成共識。

2005年4月,胡鬆負責的加拿大國際發展署“中加小農戶適應全球市場發展項目”與中國農業大學經濟管理學院MBA中心聯合開發的“中小農牧企業工商管理培訓課程”在四川省綿陽市梓潼縣的“兩彈城”舉辦首期培訓,李小兵帶領公司核心管理團隊全程參加培訓,係統學習了家族企業管理、中國農產品及食品加工產業發展戰略、中小農牧企業的生存空間和市場營銷、電子商務和信息化管理、財務及風險管理、新產品開發戰略、現代化生產管理、人力資源管理、現代企業製度、如何編寫企業商業計劃、企業CIS策劃(公關和品牌打造)、企業團隊和文化建設。通過這次培訓,公司管理層不僅豐富了企業管理的理論知識,開闊了眼界和思路,也有幸結識了一批專家。

大帝漢克是企業家的企業,也是全體大帝漢克人的企業。企業的發展方向是什麽?怎麽讓員工有更大的舞台?怎麽保持業績穩中有升?其實老板和員工都想知道這些問題的答案,也是大家希望努力的方向。2005年12月,大帝漢克召開了專門的企業戰略研討會,聘請胡鬆主持研討,擬訂2006—2010年公司五年發展戰略規劃。

大帝漢克的戰略製訂過程,既有專家的前期摸底、調研準備,也有企業管理人員在主持人引導下開展的深度研討。當時,較多的人主張成立企業集團,實行業務多元化,理由主要有四個:

一是公司的調味劑產品品類較少、市場同質化程度較高,不嚐試多元化業務,在集約化養殖趨勢下,業績難以保證;

二是當時飼料企業紛紛成立集團公司,為飼料企業服務的公司形象和實力也應提升位次,以與客戶位次相符;

三是大帝漢克經曆十幾年發展,在資金、內部管理、企業組織機構建設、人才儲備、產品體係、市場網絡、企業形象與品牌建設方麵均達到一定程度,積累了更大的發展條件;

四是實際上當時大帝漢克在多元化發展上已進行了布局,也取得了初步成效,具備多元化發展的基礎。

從上到下幾經討論,2006年3月,大帝漢克編製了第一份戰略計劃——《成都大地飼料有限公司企業發展戰略計劃書(2006—2010)》。

這份戰略規劃書的關鍵點:

一是確定了公司未來多元化集團化道路,總體是立足畜牧業發展,以產供銷實體和資本運作兩條路方式,實現國際化企業集團之路;

二是在多元化的發展中,進一步明確了調味劑產品的主營地位;

三是明確了業務多元化的方向,即生物發酵產品,探討生物技術與飼料調味劑如何結合。

第一份戰略規劃書,明確了公司未來發展的具體方向和目標,標誌著大帝漢克從機會發展狀態進入戰略發展狀態。

值得強調的是,從2005年年底的戰略討論開始,到後來每年的戰略盤點,在大帝漢克逐漸形成了組織外部顧間、內部核心團隊成員共同進行頭腦風暴,經過民主而充分的討論後集中決策的特點。

02

專業化發展的戰略狀態

企業有兩種存在狀態:機會狀態和戰略狀態。機會狀態簡單說是隻要賺錢就行,賺錢是唯一標準,而戰略狀態是會根據企業的產業理想及事業規劃進行選擇和部署,有所為有所不為。

什麽叫戰略狀態?可用跑步比賽來比喻:戰略規劃是包括賽道、衝刺線、發令槍、裁判與規則等在內的一個場景,場景準備好了並不代表跑步比賽就開始了。隻有當運動員已經在心中做好了戰術計劃,並且伏身在起跑線外做好起跑姿勢等發令槍響起,一場跑步比賽才算真正開始。所以很多管理谘詢師在進入企業時,會首先了解企業是否進入戰略狀態。

進入戰略狀態的企業,並不是說就不要機會了,機會本身不是錯,但是企業如果總處在機會狀態(或稱作機會主義)就會是個問題:隻有生意,沒有事業,或隻是投資一個項目,而不是經營一個產業;圈占機會往往會帶來人才、時間、資金等的不平衡,實質是資源與機會的不匹配。

從產業位置選擇來講,機會狀態時,企業不會謀求占據產業中的地位;戰略狀態時,企業是為了達到產業的某種地位,也就是企業有“產業理想”。

從組織建設講,機會狀態時,企業往往是“英雄作戰”,隻要有老板或者幾個資源整合能力強的人,企業就賺錢了;戰略狀態時,是“軍隊作戰”,需要市場、渠道、研發、生產、供應、物流、質管等協同作戰。

企業隻有進入戰略狀態,明確主業,明確定位,明確競爭的市場、區域、客戶領域,也就是明確自己的經營模式和盈利模式,企業才可以集中配置資源、付出努力。

隻有進入戰略狀態,才能看清楚戰略與內外部環境的適應性、戰略與資源的匹配性等戰略問題,戰略得失也隻有在戰略狀態中才能得到檢驗。

執行第一份戰略規劃之後,邁入戰略狀態的大帝漢克在2008年迎來了一次關鍵轉變:在多元化試水後聚焦於動物采食調控領域的專業化發展道路。這次重大轉變,為後來構建領先於業內的競爭優勢,“小步快跑”式的穩健發展奠定了基礎。

03

堅定走專業化道路

“如果有誰試圖同時贏得100米和馬拉鬆比賽的金牌,那麽他在這兩個比賽中注定都會失敗。聚焦是獲取優異表現的先決條件。”聚焦戰略在業務領域,首先是專業化,知識的專門化和產品的專業化。《隱形冠軍》作者赫爾曼·西蒙教授指出:“盡管進行戰略聚焦和堅持不懈的專注是一項艱難的任務,但是,相對於什麽都做而導致的精力和資源分散而言,高度專注戰略帶來的風險可能更小。專才往往能夠擊敗全才。”

大帝漢克通過自己的親身實踐,也深深領悟到這一點。專注和聚焦可以理解為是一種價值觀:堅持長期價值導向,圍繞特定客戶提供有價值的長期服務,而不是追求短期發展機會,專注、聚焦於自身所堅守的產業領域,圍繞客戶創造獨特的、不可替代的價值。

大帝漢克的多元化和國際整合過程並不順利。2008年,在國際化整合過程中,本意“借船出海”與國際知名企業進行合資,但合作的外資企業卻開出了“五年後創始人退出”“大帝漢克品牌消失”的收購條件,這迫使李小兵重新去定義市場發展空間、盤點組織能力、思考大帝漢克的未來。

她把人才、資本、技術等經營要素一一地仔細盤點和反複權衡,認為大帝漢克各方麵的條件並不比國外企業差,“國外企業能做好,我們就做不好嗎?”李小兵柔中帶剛不服輸的勁頭再次展現出來,頂著各方麵的壓力,斷然拒絕了國外企業的合作協議。她當時說了一句話:飼料調味劑雖然是飼料添加劑的一個小品種,但也需要優秀國產品牌的存在,大帝漢克是中國的企業、民族的品牌,不能一賣了之。這句話,擲地有聲,展示了一位女企業家的氣魄和愛國情懷。

大帝漢克拒絕了外企的高價收購,也斬斷了一條退路。開弓沒有回頭箭,這個經曆反而堅定了李小兵把大帝漢克做精做強的決心,由此大帝漢克延續了7年之久的專業化和多元化之爭也到此結束。在同年的溫江幸運城戰略研討會議中,大帝漢克不僅明確了走“聚焦優勢領域,走專業化發展道路”的戰略決心,甚至做好了“向死而生”的準備——麵對“調味劑行業這麽小,可能是死路一條”的質疑,李小兵說:“要死,我也要讓大帝漢克做到行業裏最後一個死!”

2008年12月,在成都溫江東方幸運城,大帝漢克召開了由供應商、經銷商、用戶、外部專家代表以及公司員工代表參加的戰略研討大會,戰略討論環節由胡鬆主持,采取分組討論的方式,回顧近些年的發展和戰略執行情況,對產品、市場、管理、品牌、文化等進行了全麵審視和評價,對大帝漢克的定位和未來發展做出了決定,意義重大,影響深遠。

(1)將願景“發展成為具有國際競爭力的企業集團”修正為“成為具有國際競爭力的企業,成為世界級的飼料調味劑專家”,這就將戰略定位從多元化、集團化發展,轉型定位為專業化發展,從此堅定了公司專業化的道路。

(2)整合上下遊合作夥伴(客戶)及內外部智慧資源,達成了共識,增強了做“調味劑專家”的信心。

(3)全麵回顧了發展戰略,製訂各板塊的戰略實施計劃(年度計劃),建立了一套戰略製訂的有效程序。

東方幸運城戰略研討會是確定專業化發展道路的重要裏程碑,是大帝漢克“長征”中的“遵義會議”。

通過2008年戰略目標的修訂,大帝漢克堅定走專業化發展的道路。在戰略目標的指引下,加大了專業化科研投入與品牌建設。2008—2013年,大帝漢克實現了銷售目標的逐年遞增,從眾多的飼料調味劑企業中脫穎而出。

2013年12月,大帝漢克進行戰略複盤,發現已順利實現了“飼料調味劑領域保持領先地位”的戰略目標。但麵對移動互聯網時代的來臨、養殖結構快速從散養戶走向規模化經營的環境變化,公司將戰略周期從五年調整至三年。

2014—2016年戰略規劃裏,在強調繼續走專業化發展之路的同時,進行專業化升級,大帝漢克願景目標從“成為世界級的飼料調味劑專家”明確升級為“成為世界級的動物采食調控專家”,在這一戰略周期裏,開創性地將生物技術運用於飼料調味劑生產領域,並獲得14項國家專利技術,奠定了未來發展的技術基礎。

2019年12月19日,大帝漢克舉行了“凝心聚力,贏享未來”的戰略大會,在這次大會上,進一步將企業願景明確為“成為國際化的動物采食調控專家”,確立使命為“給動物提供美味和健康的產品,為社會創造價值”。

值得一提的是,大帝漢克在專業化發展的同時,注重社會責任的履行。2016年,把“環保綠色發展”納入公司戰略,並創造性地用自主研製的生

物技術攻克了“氣味環保”的難題,致力於農牧產業鏈的綠色健康發展。2018—2020年連續三年獲得最高環保等級殊榮——“環保誠信企業”。

全球領先的醫藥包裝設備公司烏爾曼(Uhlmann)說:“我們一直以來隻有一個客戶,將來我們也會隻有一個客戶,這就是製藥行業。”這家公司的理念是“隻做這個,做到極致”。

占領一個市場最簡單的方式是從一開始創造這個市場。專業化經營首先要做的是聚焦於細分市場,致力於在這一市場的競爭力提升,從而主導這個利基市場,通過專業化經營獲取更多的利潤。菲利普·科特勒在《營銷管理》中提出“利基市場”的概念.,即企業集中力量針對某個特定的目標市場,或嚴格針對一個細分市場,或重點經營一個產品和服務創造出產品或服務優勢。利基市場要求專注、聚焦,專注於自己的競爭力,成為小市場中的主導者,在小市場中做出大成果。

大帝漢克是因飼料調味劑技術研發而誕生的,喻麟是國內飼料功能性調味劑研究的先行者,更是香味調味劑的首創者。從市場的角度來說,這相當於自己創造了一個市場,創造了客戶,從而占據了市場先機。在後麵的發展中,雖經過短暫的戰略搖擺,但技術這個核心抓手始終沒有放鬆過。30年來,大帝漢克仍然是依據技術領先和緊密的客戶關係,以及具有影響力的品牌和創新的價值服務,占據了調味劑這個細分市場的主導地位,為持續發展奠定了基礎。

聚焦於細分市場,大帝漢克依靠並鍛造了兩張“王牌”。

調味劑領域技術領先。大帝漢克因技術立企,技術研發是企業基因。公司搭建了一支由飼料和動物營養學領域國內頂級專家顧問+自主培養的科研型人才為核心的研發團隊,保持科學精神,以客戶價值為導向,一頭從動物機理研究入手,一頭從客戶需求入手,把兩者有機結合,取得了一係列科研成果,構建了結構合理、應用全麵的產品係列。大帝漢克獲得多項省級、國家級科技成果認證,有的還填補國內空白,獲得國家高新技術企業、四川省動物采食調控工程技術研究中心、四川省企業技術中心、四川省博士後創新實踐基地、成都市院士專家工作站以及成都市產學研聯合實驗室等多項技術機構資質,參與三項國家標準製定,在設備和工藝水平方麵,也取得多項“第一”和“唯一”。正因此彭劍鋒教授高度評價大帝漢克是“小企業出大專家,小企業製定大標準”。

客戶利益最大化。做企業就是要洞察客戶需求,包括隱性需求(還沒有顯性化),滿足客戶需求,為客戶創造價值。對客戶的需求研究深入,成為客戶的好朋友,為客戶提供解決方案(包括解決客戶遇到的疑難問題),這些正是大帝漢克的基因。大帝漢克得以成立就是因為客戶買單,第一單是與希望公司簽訂的。作為飼料行業中的一個分支,產品屬於功能性產品,贏得了廣大客戶的認可和支持,為客戶創造了最大價值,才有大帝漢克的今天。

“以客戶為中心”既是大帝漢克的理念,也是大帝漢克的必需。李小兵既有營銷天賦,又有服務意識,還有創新思維,她身體力行總結出來的大帝漢克的營銷文化以及包含價值營銷、體驗式營銷、技術營銷的營銷模式等,某種程度上已經形成一種難以模仿的企業競爭優勢。

谈球吧体育的專家指出,單一領域的成功企業都有自己獨特的競爭優勢,競爭優勢必須滿足三個條件:對客戶來說是重要的;客戶能夠切實感受到的;保持不易模仿的。

而大帝漢克在產品質量的穩定性、與客戶的緊密關係、準時交貨、售前售中售後服務和經濟效益這五個方麵是客戶非常認可的。他們深深地體會到,要長久地嬴得客戶的心、贏得市場的認可,不是靠一項優勢,靠一時的努力,更不能急於一時的規模和資本的逐利,而是要在“人、財、物、產品、市場”諸多方麵齊頭並進,發揚“努力再努力,堅持再堅持”的持之以恒精神,以及追求“極致、完美”的深耕態度。

經曆了多元化探索之後,大帝漢克認清了自己的優勢,專業專注是取得市場地位的法寶,因為隻有這樣才能更好地貼近用戶,為客戶帶來更大的價值。專注和聚焦戰略為大帝漢克帶來了30年的穩健增長,給了他們信心和底氣。展望未來,在不確定的時代,相對於突飛猛進式的增長,穩健的“小步快跑”式發展將是時代發展的主旋律。從2016年開始,國家也大力倡導“專特精新”的單項冠軍企業發展,這也給了大帝漢克極大的鼓舞,未來圍繞著“成為國際化的動物采食調控專家”的願景,他們將繼續走一條專業、專注、聚焦、持續的發展之路。

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