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管理不講對錯,隻講解決問題——管理的3大誤區
發布時間:2022-09-26 15:01  文章來源:技術領導力   作者: Mr.K   點擊:次
作者 | Mr.K
來源 | 技術領導力


小C和小Y是筆者下麵的兩個主管,都管著10多人的團隊,但他們帶隊伍的風格完全不同。小C名校畢業,理論基礎紮實,彼得德魯克、約翰科特的管理思想,張口就來。平時注重團隊和成員的秩序、流程和邊界,團隊運作有板有眼,嚴絲合縫。小Y則是從基層做起來的,有江湖氣,不拘小節,善於調動大家氣氛,能和團隊成員打成一片,很能凝聚團隊成員的戰鬥力。 
雖然兩人的管理風格迥異,但他們一般都能很好地完成指定工作。小C團隊靠的是有條不紊的全鏈條配合,各崗位紮紮實實做好自己的職責,就基本等於跑通了全流程,中間偶爾有些小問題,再由小C領銜兜底,一整套下來,問題就基本解決了。 
小Y團隊的打法,更多是靠小Y個人的感召力和團隊向心力,有困難一起上,有經驗一起分享,每次有項目,小Y始終站在第一線,不破樓蘭終不還。這套幹法,同樣能解決幾乎所有的問題。 
這兩個leader以及他們所帶領的團隊,讓筆者更深刻地感受到管理“法無定法”,也並非玄之又玄,能提高效率,達成績效,就是好的管理。今天筆者就和大家聊聊管理方麵的一些感悟。
 
01 
管理究竟要解決什麽問題?
 
1.解決團隊、資源目標,相匹配的問題 
德魯克曾說過:管理本身不是目的,而是為企業創造績效的器官。而讓這個“器官”有效運作,離不開充足的養分,這些養分的來源無外乎兩種,人和資源。說的再直白一點,管理就是要解決好管理者、被管理者,以及資源之間的協調關係,以實現目標、達成績效的過程 
很多人以為,管理隻要盯目標,盯報表,盯進度就夠了,其實這是一種虛化、被架空的管理。真正接地氣的管理,是要盯緊團隊和資源,資源是實現目標的條件,團隊是運用資源的推手。實現團隊、資源、目標的有效匹配,才是管理真正需要解決的根本問題,也是管理在實操層麵的真正意義。 
2.讓每個人的工作富有意義 
陌生人之間打招呼,第一個問題往往不是詢問對方姓什麽叫什麽,而是打聽別人做什麽工作,即使熟人見麵,大家聊的也是你最近做什麽工作,而不是生活順利嗎。很顯然,人身上的工作屬性,以及背後代表的社會意涵,成了壓倒一切的最顯著標簽。 
雖然社交場景如此,但作為管理者,還是要充分關注每個員工,作為一個職場“人”,應該具有的基本意義。對不同的人來說,工作一般具有以下三種不同意義: 
第一,把工作隻當成工作。有這種傾向的人,是把工作看成實現某一單純目的手段或工具。他們從工作中獲得相應的報酬和福利,以支持他們的家庭生活或工作之外的興趣和愛好。對他們來說,工作就是生計和生活的支撐和保障。 
第二,把工作當成事業。這種人一般會更加關注工作所能帶來的聲望、成就感或成功的喜悅感。對他們來說,相對薪水和福利而言,他們更喜歡更得晉升或肯定。 
第三、把工作當成使命。這一類通常更渴望從工作中實現自我價值,而不是斤斤計較薪資的多少和職位的高低。 
對工作意義的每一種理解,都有其合理性,都值得尊重。管理者要做的,是發現工作對於不同的員工,所具有的不同意義,從而有的放矢,手法精準地激勵並幫助他們實現自己的願望和願景,而不是大而泛之、一刀切地用“威逼利誘”的手段,對待所有團隊成員。 
3.激發員工的工作意願 
如果員工缺乏內在的工作意願會怎麽樣?工作沒有責任心,效率低下,整個管理體係漏洞百出,經營效益大打折扣…類似這樣的場景一點也不難想象。可以說,員工內在工作激情和意願,是一個企業有沒有生命力,具不具備穩定性的重要前提。 
因此,不管是通過企業文化的塑造,還是管理製度的約束,再或者是激勵機製的刺激,充分調動員工的內驅或自驅機製,必然是管理者不能逃避的關鍵問題。帶著一群生無可戀,消極頹廢的員工,又怎麽能說,這是“管理”該有的模樣? 
4.使員工獲得發展 
讓員工努力工作,完成的績效的同時,獲得個人發展,同樣是一個合格管理者應該盡到的責任。要因人製宜,搭建涵蓋各層麵員工的發展通道和路徑,讓員工覺得跟這個領導有搞頭,在這家企業有盼頭。 
任正非就曾在華為內部指出,對於華為的基層員工,要幫他們建立獲取獎金、股票、晉升的路徑;對於中層人員,要能讓他們感受到在華為工作的穩定性和保障性;對高管人員,要以“輪值 CEO製”、“明日之星”、“首席專家”等榮譽為誘因,加強他們的使命感和工作動力,讓他們看到自己還有更廣闊的發展空間。
 
02 
管理沒有對錯,關鍵是要解決問題
 
不管是解決哪些問題,用何種方式解決問題,單純從管理的角度來說,這都並非最重要的事情。更重要的,是你有沒有最終解決問題。誠如德魯克所說:管理是實踐的藝術,不在於知而在於行,不能用邏輯驗證,而要用成果驗證。 
1.人對世界認知的差異化,是客觀存在的 
如前麵所說,每個人對工作的意義有不同的理解,對待管理同樣也是如此。就像筆者在文章開頭談到的小C和小Y這兩位團隊leader,他們的背景不同,經曆不同,性格也不同,對待同一工作任務,所采取的達成方式和路徑也有所不同,這一點也不奇怪。無需從任何角度對他們的管理方法評判優劣。因為他們都能因勢利導,達成目標,從而證明了自己管理的有效性,這就夠了。 
2.管理要用結果來檢驗,不要用對錯來檢驗 
判斷一個人是不是金牌銷售,唯一的標準是他的出單業績,而不是他的考勤記錄;判斷一個人是不是好的客服,應該看的是他的用戶評價和反饋,而不能是他的工作周報。管理學作為一門開放性的實踐學科,能且隻能,用結果作為檢驗和衡量管理方式是否有效的唯一標準。
 
03 
關於管理的3個誤區
 
1.領導喜歡讓下屬“揣測”自己的意圖 
管理的核心是做決策,而決策的重要性是要上下周知,充分理解,共同奔赴。但有些領導卻不喜歡將自己或公司的意圖直言不諱的傳達給大家,而是遮遮掩掩,說一半藏一半,要讓執行層的人邊做邊猜,讓自己隨時擁有解釋權或裁決權。其實這是很不好的習慣。
在管理階層和普通員工之間,存在或多或少的信息差,要想員工能充分理解、正確執行相關信息,管理者最應該做的,是在可能的範圍內,盡量拉平這些信息差(至少在純業務層麵應該如此),要明確告知並拆解公司戰略或計劃,讓大家知道應該做什麽,不能做什麽。而不是讓員工猜來猜去,瞻前顧後。這樣最可能出現的局麵是,開始不會有士氣,中間不會有協作,最終不會有結果。 
2.管理者太糾結對錯,而不是解決問題 
管理是在實踐中解決問題的學問,而不是在口頭上一爭高下的技巧。筆者在現實工作中,也經常遇到這樣的下屬,在分配工作的時候,不去和我談準備達成目標,或者可能遇到什麽問題,而是不斷質疑這項工作的意義,試圖通過他的三寸不爛之舌推翻這些任務,讓公司收回成命。 
麵對這樣的場景,我通常會說:“這不是你應該關注的問題,你現在要做的,是帶著你的人製定落實計劃”。不是筆者耍官威,而是我不想陷入這種無意義的糾扯循環。 
3.把領導的個人目標,淩駕於組織目標之上 
在任何體係內,組織目標必然高於某些leader的個人目標,這是ABC級別的常識。但總有一些管理者反其道而行之,試圖以各種方式把自己的個人目標淩駕於組織目標之上。目的無非是給自己撈取各種形式的“資本”,或者塑造有利於個人的人設或聲望等。 
組織目標,其實就是大家共同認可和接受的無形契約,也是所有成員根據責權利,共同發力、奔赴的方向。而突然冒出的、淩駕於共同目標之上的個人目標,實質上是對組織或團隊中既有契約的冒犯和背棄。這是絕大多數成員所不能接受的,也自然會對相關管理者失去信任,長期以往,喪失了信任基礎,管理者又何談領導和管理呢? 
最後我想說的是,管理不是級別、地位和特權,而是實踐、實施、實現的應用藝術。管理沒有對錯之分,但有高下之別。在我們的日常實踐中,對待管理要少些主管性的對錯判斷,多些對現實結果客觀理性的尊重,這也是對管理工作本身真正意義上的尊重。
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