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談效能管理
發布時間:2014-08-13 09:53  文章來源:未知   作者:admin   點擊:次

 

【導讀】基於中國企業發展到現階段麵臨的緊迫問題以及企業轉型升級的內在要求,人力資源權威專家、中國人民大學教授、谈球吧体育管理谘詢集團董事長彭劍鋒和他的團隊,倡導企業要“進入人力資源管理效能提升時代”。

 

 量化價值評價  驅動員工自我管理

 

人力資源效能提升首先源於員工的價值創造能力及員工的價值貢獻,這就需要建立一套對人力資源價值創造進行客觀評價的體係,即對人力資源價值創造進行量化管理。沒有衡量就沒有管理,量化價值管理是人力資源效能提升的基礎。

 

人力資源價值量化管理的目標是追求企業價值的增值,以價值增值為導向,以價值量化為手段,以激發員工活力、提升員工價值創造的能力、能量及績效為核心,最終目標是激發員工活力,實現員工自主經營、自主管理,減少內部交易成本,從而提升人力資源效能。這是人力資源價值量化管理的內涵。

 

提倡人力資源價值量化管理,是基於中國企業目前麵臨的兩個很現實的問題:

一是從人力資源的角度講,中國企業發展到現在,告別了野蠻成長的求生存階段,正進入追求文明成長的可持續發展階段,但在這樣一個轉型期,企業麵臨的一個現實是:企業家和富裕起來的企業高管創業激情衰減、持續奮鬥的動力下降,驅動企業轉型升級的使命感缺乏、一些高管人生價值迷茫,責任意識下降且沒有感恩心態。這導致他們占據著重要崗位,卻不作為,不願也不再為企業持續創造價值。

 

與此同時,企業對中基層員工也找不到持續激勵的手段了,許多員工在職場上“打工心態”、混日子、搭便車、“製造工作”,為證明存在感沒事兒找事兒,但不創造價值。隨著勞動力成本越來越高,企業不可能僅靠漲工資來調動員工積極性,而且管理對象也發生了變化,80後、90後已經成為企業員工的主體,他們不再是簡單追求解決溫飽問題的一代,他們更追求個性的張揚,自我價值的實現,價值訴求多元,單靠物質激勵已經激勵不了他們了。這就需要探索全麵認可激勵係統,運用多元激勵要素與手段,如機會、職權、工資、獎金、股權、信息分享、榮譽、認可等。

 

高管和員工缺乏持續創造價值的動力及不能有價值地工作,是中國企業發展到今天所麵臨的最大問題。在這種情況下,企業需要建立量化的人力資源價值評價體係,使得高管和員工的全部工作都圍繞著價值創造去做,也使得他們多元化的價值訴求有評價和滿足的依據。

 

二是從組織層麵來講,中國現在很多企業都是數十億級、百億級甚至是千億級的企業了,很多企業都出現未老先衰的“大企業病”,表現為對市場反應遲鈍,企業內部官僚主義、形式主義盛行,機製與體製僵化,流程冗長,人的內在潛能與活力受到約束,相互製造工作,相互提供就業崗位,效率越來越低……

 

麵對這些問題,解決思路是要把大企業做小,將大企業劃分成很多微小企業與責任體,把企業總體目標分解到每一個小的責任單元。通過價值量化核算和評價讓這些小單元能夠獨立核算、自主經營,激發基層組織的活力。這方麵,稻盛和夫的“阿米巴”理論和海爾實行的“人單合一的自主經營體”都是成功實踐探索。

 

人力資源價值管理包括價值創造、價值評價、價值分配三位一體,而量化價值評價體係是連接價值創造和價值分配的橋梁,使價值分配有客觀依據。長期以來,中國企業的價值評價標準是模糊的,而且零散而不成係統,現在要走向清晰化、係統化。

 

價值量化管理是實現人力資源效能管理的基礎,它貫穿於價值管理的全過程,通過價值創造、價值評價、價值分配來實現。其主要內容包括:

第一,劃小經營核算單元,將一個“大企業”劃分成許多“微小企業”,這些“微小企業”通過價值核算表能夠獨立核算,自主經營,從而激發基層組織經營活力。

第二,通過價值評估表,明確組織中每位員工的價值貢獻大小。

第三,通過價值分配表,基於價值評估後對經營單元的成員進行價值分配。

 

實踐證明,價值量化管理可以激活人力資源價值創造能量,提高人力資源效能,實現員工價值創造、價值分配的有機統一。

 

企業要實現人力資源價值量化管理的重要內在驅動因素或者說保障機製至少有以下幾個方麵:

第一,有效授權體係。這就要求企業打破官本位,建立有效的授權與責任體係,一方麵要求組織決策重心從“正三角”向“倒三角”轉變,打破官本位,讓最貼近市場和客戶的人握有更多發言權和決策權,否則,授權體係很難真正建立和實施起來。另一方麵企業家必須在尊重人才、信任員工基礎上建立有效的層層分權體係。比如稻盛和夫首先是提出“敬天愛人”,然後才有“阿米巴經營模式”,以單位時間附加價值的去核算每個團隊創造的價值。尊重——信任——授權,這是進行量化管理的基本前提。

 

第二,實現全員參與經營、全員進行價值創造。在阿米巴經營模式中,阿米巴小組領導就像是經營自己的小工廠一樣,對各項事務進行全麵負責。在這種充分授權與內外部競爭機製下,每一人都充分發揮主觀能動性。全員參與經營實際也是組織的目標整合過程,使組織上下都能在共同的價值目標和經營目標下工作。

 

第三,企業內部要實現高度透明的經營。信息要透明、經營數據要準確,而且要及時反饋給每個員工。它要求企業信息化管理以及決策過程管理要公開透明,鼓勵員工參與管理。另外,把數據核算作為衡量員工貢獻的重要指標,隻是一個工具或手段,目的是培養員工價值創造的量化意識,使得每個員工腦子裏都有數字概念,有量化的概念。

 

第四,建立全麵認可的價值評價體係。人力資源管理中最難的是建立客觀公正的評價體係,我們提出“全麵認可評價”,這使得評價體係從以業績為導向轉變為定量和定性的有效結合。讓員工對組織的每一項有價值的行為都得到認可,每一項對客戶和組織有價值的貢獻都得到客觀公正的評價,讓評價無時不在,無處不在。如此,第一是實現個人期望和組織期望的統一,實現人崗有效配置的問題,而這正是效能提升的源泉。第二個是實現個人價值創造與組織回報的統一,即解決價值分配與價值創造動力的問題。

 

第五,建立客戶化的人力資源管理體係。人力資源部門也要以員工為客戶,為員工提供人力資源產品與服務。人力資源部門工作的出發點也是要基於客戶價值,也要進行量化管理,衡量人力資源部門為員工及組織創造了多少價值。

在量化管理的具體方法上,谈球吧体育研究團隊提出了“1532模型”可供參考。

 

 

 職業化是效能管理基礎

 

提升人力資源效能管理的根源在於回歸科學管理與提升員工職業素養。

 

現在企業內普遍存在的人力資源顯形浪費,如大材小用、無價值和非熟練的工作行為;隱形浪費如小材大用、潛能被抑製、知識不共享、管控成本太高等,根源就是兩個層麵的問題:企業科學化管理水平不夠和員工職業化素養不夠。

 

員工職業化包含三個層次。

第一是專業化。專業化是職業化的前提,沒有專業的知識和專業技能,就不能說是一個職業化人才。專業化就是“學有專長,術有專攻,以此為生”,一輩子就在這一領域鑽研下去,精於此道,與眾不同,且能夠靠這技能安身立命。

 

中國企業員工為什麽專業化程度不高?我歸結原因有四個方麵:第一,個人沒有把專業化作為立身之本、生存之本、發展之本。第二,社會上“官本位”的傳統思想還很濃厚,真正靠一門手藝吃飯的人還得不到普遍的尊重和認可。第三,企業內部職業發展通道還很狹窄,靠一技之長生存的人在企業內往往發展受阻。第四,大學裏的教育主要是知識性而不是技能性的,使員工專業化程度“先天不良”。

 

職業化的第二個層次是職業精神。我十多年前就提出過,現代企業的通用職業精神應包含五個方麵的特質:敬業、責任、合作、學習、創新。這五個方麵今天仍然是中國企業員工要補的功課。

 

職業化首先體現為敬業度。敬業的前提要樂業,要熱愛自己的工作,而很多人不熱愛自己的工作首先是因為他幹的不是自己感興趣的工作。此外,一些人的自我認知與企業需求、企業對他的認知存在偏差,總覺得自己能力發揮受阻而頻繁跳槽。不敬業的第二個原因是由於企業缺乏客觀公正的評價體係,存在人崗不匹配、收入分配不公平,或者是過度鼓勵內部競爭破壞了員工的敬業度。

第二是責任感。職業精神的重要內涵是具備職業信仰,能夠主動承擔責任,有對自己負責、對客戶負責、對老板負責的強烈責任感。基督教裏講“勤奮工作,努力工作是上帝委派給我的職責”,稱之為“天賦責任感”。現代職業人應有這種天賦責任感。

 

第三是合作精神。很多中國企業是在機會主義條件下成長起來的,所以習慣於個人英雄主義;不合作、搶功勞,三個和尚沒水吃。而職業化的內涵之一就是團隊精神、合作精神。華為倡導“狼性”,其實是在強調要像狼群那樣有高度的組織性和合作精神。

 

第四是學習。職業人最大的特點是終生學習,具備“空杯心態”,不自滿、不自我封閉,把持續學習、終生學習作為一種生活方式。

 

第五是創新。職業人應有自我批判能力、自我超越的意識,真正的職業人都有一種謙卑、謙虛心態,能自我批判,對自我有正確認知,知道自己的能力缺陷所在,知道應該學習別人的什麽長處。

 

具備職業化素養的現代職業人應該是這樣的一種人:把工作作為一種樂趣,把承擔責任作為天賦使命,把合作精神作為在組織中生存的方式方法,把學習當做一種生活方式,把創新與自我超越作為一種人生追求。

 

職業化的第三個層次是職業倫理與職業道德規範。職業人對自己要有道德約束和行為底線,知道哪些能幹,哪些打死也不能幹。“會計不做假賬”,“想當官就別發財”,這就是對職業人的基本職業倫理要求。職業人應對職業規則有深深的敬畏感,始終堅守職業道德規範,建立起自己的職業信用。

 

以上是對員工的職業化要求。而企業也要承擔起培育員工職業化的責任。具體而言,首先是要選對人,選對人意味著正確地認識人、正確地評價人。在此基礎上要關注人才長期的成長和發展,要加大對人力資源的投入,對人才的投入要優先投、舍得投、連續投。其次,企業家和各級管理者,要承擔起人力資源管理的責任。第三,各級管理者自身的職業化也是引領員工職業化的前提,管理層要從超級業務經理轉化成能帶隊伍、培養人才的職業管理者。

 

 人崗動態優化配置以提升效能

 

前兩次談到,價值量化評價是人力資源效能管理的前提,科學管理與職業化是基礎,而今天要談的優化人力資源配置則是效能管理的核心。

 

但企業要進行人力資源優化配置,首先需要明確一個理念:在現代企業組織中,人與崗位的配置已不再是單一的人與崗位的配置、人要絕對服從於組織安排,而是人與崗位、人與組織雙向適應的、動態的人力資源優化配置。

 

這是因為人力資源管理現在麵臨兩個變化:

一是現代組織不再是僵化的組織,而是基於客戶和市場快速反應、不斷變化的組織,組織決策模式從過去的“正三角”變成“倒三角”,它強調的是活力,是組織的動態管理。這時候,人的崗位職責不再是固定的,而是要基於客戶需求主動、創造性的履行職責,以提高組織的快速反應能力。

 

這是很核心的轉變,它對人崗配置帶來兩個變化:員工的職責範圍既要有穩定、標準化的職責內容,也要有動態的、利於對客戶需求作出快速反應的職責內容,達到例常管理職責與例外管理職責的有效結合;人與組織要雙向適應,組織既要依據戰略和崗位對員工素質能力提出要求,也要滿足他個人的能力發展要求,也就說不僅要因崗設人,也要因人設崗。

 

二是人崗配置不再是單一的個人與崗位的微觀配置,而是組織基於戰略和業務的職位管理係統和勝任能力係統的宏觀配置。也就說崗位配置從微觀管理層麵上升到宏觀戰略和業務層麵,是職位管理體係和勝任力體係這兩個係統之間的宏觀配置、動態配置。實現崗位動態優化配置,既要有宏觀上的模糊判別,也要求既追求微觀上的精確。

 

基於這兩個變化,人與崗位的配置已不再是人盯人、點對點的配置,而是宏觀上要靠市場機製實現人與崗位的動態配置,微觀上通過人力資源管理機製製度的創新,實現人與崗位的責、權、利、能一體化。所謂責、權、利、能一體化,是指要明確員工在崗位上要承擔什麽樣的責任,承擔這個責任需要分配給他什麽樣的權力,而權力的背後是利益分配,享有這樣利益又有怎樣的能力要求。

實現責、權、利、能一體化的人崗動態配置有兩個目標,第一,讓每個員工都有動力去創造價值、創造價值的方向很明確,而且他有權力、有能力去做。第二,解決員工能力素質跟不上企業發展需求的問題,通過人力資源動態優化配置能使得員工的能力提升和企業發展共步。

 

企業要實現崗位動態優化配置有四個要素:

第一,要建立基於戰略及業務模式特點的職位標準與勝任力管理係統。對職位係統進行籌劃並建立標準職責庫,規劃企業職業發展通道,製定任職資格標準。這是基礎製度保障。

第二,要建立雙向的評價、溝通、反饋機製與管理體係。員工要有清楚的自我認知,有不斷提升職業化素養的內在追求,並且能向企業表明自己的職業發展意願;企業要客觀公正的評價員工,知道員工的興趣特長,計設多職業發展通道,並且及時幫助員工正確認識自己和企業需求、崗位需求的差距。

 

第三,通過機製製度創新來實行人崗之間的有效配置。除了剛才講到的“責權利能一體化投機”要落地以外,還需要四大機製保障。一是牽引機製,包括目標明確、角色定位、責任承擔、能力要求、績效標準、行為規範這六個牽引要素。二是競爭淘汰機製,有進有出、能上能下這是保持人崗有效配置的必要條件。三是評價約束機製,如通過績效管理使員工履責的方向、目標、路徑與企業的方向和目標相一致。四是激勵分配機製。

 

第四,要建立人員配置效率動態監控的指標體係,加強過程監控,定期總結和調整、改進。

 

最後要強調的是,實現人崗動態優化配置,企業要有開放包容的用人文化,包括人才來源要開放、不拘一格降人才,並能進行跨文化的管理,使得各種來路的人才都能夠在企業找到自己合適的位置並且得到發展。

 

 挖掘“碎片時間”的人力資源價值

 

“碎片時間”是互聯網時代的一個顯著特征,且隨著移動互聯網的無遠弗屆、無孔不入而成為令企業管理者頗感無力的一種現象:員工的工作時間和工作進度被短信、微信、微博等即時通信工具以及網購等碎片化了,從而導致注意力分散,工作效率低下。

 

碎片時間往往還會變成員工交流“內部信息”、發泄對公司不滿,以至形成巨大負能量的一個時間差。而完全製止員工在上班時間內上網、發微信、刷微博,收效甚微且會引起員工反感。同時,碎片時間的利用價值也往往被企業和員工忽視。

 

既然“碎片時間”已成為互聯網時代不可逆轉的趨勢,不如轉變理念和思路,在適度控製的基礎上對員工進行碎片時間管理的方法引導。並且,從管理的角度對員工碎片時間進行有效集成和模式創新,挖掘碎片時間的人力資源價值創造能量,這不僅必要而且成為可能。

首先,適度控製和正確引導。比如建立內部公共信息和交流平台,對員工的碎片時間進行適度監控;優化辦公環境,如設置開放式的辦公間,營造高效工作氛圍;強調工作紀律,引導員工的工作任務不被碎片化。

 

其次,引導員工學會碎片時間管理,使碎片時間有效化、價值化。國外對碎片時間管理已經有一些研究,一些方法論我們也可借鑒。如填補法,即在空白的零碎時間裏加進充實的內容,這要求員工提高計劃性,列出“瑣碎事務清單”,把一些可以利用5分鍾、10分鍾內完成的工作列出清單,如回郵件、整理名片、查閱資料等,並做到“日清日畢”,如此碎片時間就變得有價值了。合並法,化零為整提高效率,通過調整事情的完成順序,減少因頻繁切換工作任務而產生大量碎片時間,或把可能會出現的多個時間碎片集成為一段較完整的時間段,用來做一件較大的工作任務。並行法,在一段時間內根據時間碎片出現的狀況,同時穿插做兩件事。如和客戶進行反複溝通討論時,在等待對方回複時可抽空寫幾頁PPT,等等。

 

第三,利用碎片時間進行人力資源微管理,如微學習、微培訓、微分享、微溝通、微認可……員工的午餐前後、上下班路上、工作任務切換時等產生的碎片時間,可以利用來進行微學習、微創新,如一起討論公司的某一個案子,提出合理化建議等。我還把碎片時間當成企業文化溝通很重要的一個方式。溝通無極限,利用碎片時間,可以實現管理者和員工的有效溝通,以及引導員工進行有效溝通,培育、聚合正能量的文化氣場,化解負能量。

 

第四,適應碎片化工作趨勢,進行人力資源管理模式創新,發掘碎片時間的人力資源價值創造能量。這至少包含以下幾個創新模式:

一是可以借助互聯網,把一件完整的工作分解成微小的任務分配給不同的人,使大家利用碎片時間,通過共享和協同機製共同完成一件大任務。維基百科在全球有幾十萬個編輯,這些編輯都是利用碎片時間在一個工作平台上協同完成工作的。

 

二是整合碎片化時代產生的碎片資源,如碎片信息、碎片知識,形成一個大的信息和知識資源係統,建立內部信息和知識分享平台。如企業要進某方麵的業務培訓,就可整合員工分享的碎片信息和知識,整理成為本企業的培訓教材。

 

三是通過集成外部碎片時間進行人力資源外包新模式,不求人才為我所有,但求人才為我所用。小米手機能把客戶當員工,很重要的是利用了客戶的碎片時間為企業提合理化建議,這既是一個商業模式創新,也是一種人力資源外包模式創新。把無數個客戶的微創意整合在一起,就是一個大創意。當然,這是在以信息和知識共享的互聯網時代裏,人力資源管理者麵臨的又一個新課題,即如何利用外部資源,進行人力資源跨界管理。

 

要讓員工的碎片時間有效化、價值化發掘碎片時間的人力資源價值創造能量,背後的動力則來自企業的全麵認可激勵機製,這是下一次要講的內容。

 

 全麵認可激勵  發掘員工內在能量

 

員工的內在潛能激發與有效激勵,是人力資源效能提升的動力源泉。

 

隨著新生代員工日益成為人力資源主體,傳統的薪酬激勵方式難以滿足員工的期望要求,難以激發員工的內在潛能及價值創造能量。如激勵手段太過單一,激勵過程缺乏員工的互動參與,績效考核滯後導致激勵不及時、激勵失效以及無法吸引、保留人才等。建立全麵認可激勵體係,是解決這些問題和困惑的有效途徑。

 

認可(Recognition)激勵是指全麵、及時承認員工對組織的價值貢獻及工作努力,並及時對員工的努力與貢獻給予特別關注、認可或獎賞。從而激勵員工開發潛能、創造高績效。如某位員工或某些員工群體有意願承擔並完成了某項工作,即可獲得相應的工作認可積分,鼓勵員工發揮所長,主動承擔任務;員工為客戶提供了滿意的服務,客戶可以通過即時服務認可體係給予員工正向評價(如服務滿意度),員工可以獲得服務認可積分;員工在組織中為他人或同事提供了支持、幫助和協作,即可獲得合作認可與同事由衷的鼓勵;員工為企業做出了突出貢獻,即可獲得突出貢獻認可;員工為企業的管理改進提供合理化建議,即可獲得管理改進認可;員工為企業推薦了人才,即可獲得人才舉薦認可;員工持續為企業提供服務,可獲得周年認可;員工參加培訓,技能與績效得到提升時,可得到相應的員工成長認可積分:員工生日或生病的時候,能得到企業的關懷……

 

企業可以通過單項積分排名與總積分排名形成標杆,並給與員工相應的精神鼓勵和物質鼓勵,從而引導和激勵員工努力工作,持續為企業做出貢獻。它具有以下三個特點:

認可激勵往往是以表揚、認同為主,無論是正式的還是非正式的,與傳統的貨幣形式激勵不同。

認可激勵是一種能從心底感動員工的激勵,能夠滿足員工的成就感和自豪感。在員工看來,公眾性或組織形式的認可可以留給別人一個能持續一段時間的印象與感覺。一個禮物或紀念品可以是一個象征:使一個成功的印象得以擴展。比如領導送給員工卡片,真誠地說一些感謝的話,會令員工非常激動,印象深刻,產生自豪感。

認可激勵是及時的、靈活的,每時每刻都可以發生的激勵,能夠對員工貢獻做出快速積極的反饋。貨幣薪酬的激勵有一定的滯後性,及時反饋對員工的激勵更加有效。從操作層麵上來看,就要求領導善於激勵,要隨時隨地表揚優秀的員工。

 

從提升人力資源效能的角度,谈球吧体育提出五大認可激勵:關愛認可、績效認可、行為認可、成長認可和忠誠認可,並以此為基礎建立企業的全麵認可模型(見圖)。在實際操作中,全麵認可激勵體係建設又分為四個階段,包括激勵診斷分析階段、激勵模型提煉階段、激勵設計階段和激勵運行階段。

 

關愛認可、績效認可、成長認可都好理解,企業也有很多具體的措施,需要解釋一下忠誠認可和行為認可。當前企業麵臨的突出問題是員工流動率高及員工工作投入度低。員工敬業度為什麽低?很重要的一個原因是80後90後員工需要全麵認可和關愛。很多跳槽的員工談到:我做了很多對企業有利的事情,領導卻不當一回事。這反映出企業沒有建立起行為認可機製。

 

行為認可是指員工做了任何對公司有價值的事,都要給予認可。忠誠認可與行為認可緊密相關,是對員工敬業度、工作投入度和堅守崗位給予認可和激勵。員工隻要在企業每多幹一年,說明對公司是忠誠的,除了給予年功工資激勵,企業還要有精神激勵。如予以績效積分獎勵,或由總經理發一封感謝信等。

 

對企業來說,目前要解決的問題是,要在“激發員工內在潛力,提升人力資源管理效能”的總體思路下,化零為整,整合企業零散的認可激勵規定為五大認可機製相互關聯、相互作用的全麵認可激勵體係,讓評價無處不在、無時不在,讓企業的激勵和員工為組織做貢獻的行為無時不在、無處不在。

 

 知識管理是人力資源效能“放大器”

 

在知識經濟時代,人力資源管理已進入基於信息化的知識管理階段。從這個角度來說,一個企業最大的財富不是人才,而是“人才+知識”為核心的知識資本。

 

知識管理,即將企業的知識資源轉化為企業的資本優勢,構建企業知識共享、協同的平台,使之融入組織的管理體係之中和人的能力、行為之中,促進員工能力提升,放大人力資源效能,最終實現企業知識資本價值增值,並成為企業核心能力源泉。

 

在知識管理方麵,我國企業目前普遍麵臨以下幾種困惑或是問題:

 

一是企業重技能輕知識,沒有對人才進行充分挖掘、把人才的知識轉換為組織的知識,使人才流失給企業帶來的最大損失是知識流失。人才一走就帶走客戶、帶走知識,一些崗位後繼乏人、相關工作接續乏力,很多技能、知識要重新構建,難以進行企業知識資源積累。當然,企業如何激發人才願意貢獻知識,並將之轉化為組織知識,是知識管理中的難點。

 

二是由於沒有知識的繼承和積累機製,很多企業一搞管理創新就是顛覆式、破壞式的創新,付出極高的變革成本。管理創新應建立在管理知識繼承和積累的基礎上,70%的積累加上30%的創新,這種創新才是真正有價值的創新。

 

三是缺乏知識管理使得企業科學管理水平低、管理的可複製能力差。科學管理的實質是知識管理,科學管理是建立在知識管理的基礎上的。泰勒把最優秀員工的最優動作提煉為一種操作標準,這其實就是一種知識轉換與共享應用。企業構建標準化管理流程,不是請來一批專家在房間裏編標準,而是要對企業最優實踐進行總結提煉,對企業實踐中積累的知識進行轉換和應用。

 

四是沒有搭建起組織知識共享、協同機製。在知識經濟時代、互聯網時代,人與人之間的分工協同是一種知識共享和智慧協同。如華為利用知識共享平台可以做到讓不同膚色、不同信仰、不同地區的員工24小時不間斷的研發。他們彼此不見麵,卻可以通過知識代碼、知識管理體係進行集體研發和討論,不僅打破了八小時上班製,更實現了對知識和智慧的集成應用,極大的提高了人力資源效能。

 

五是很多企業沒有意識到,知識管理是建立學習型組織的基礎和平台。組織作為一個有活力的對外部環境的適應性係統,需要不斷感知外部環境的變化,提高適應能力,這就需要組織有學習性、創新性。而知識管理除了對知識進行積累、轉換和應用外,很重要的一點就是進行知識創新。組織的知識創新意味著更新觀念,進行持續完善,以不斷提高組織對外部的適應性。因此可以說,組織的學習性、創新性來自於知識管理。

 

知識的積累、轉換、應用和創新是一個循環體。一個組織的核心競爭能力來自於知識管理能力,以及通過知識管理放大人力資源效能,從而實現組織整體價值的增值、整體競爭能力的提升。

 

企業如何進行知識管理?我歸納有這麽幾條:

 

第一,個體知識組織化。將員工個體的知識、技能、經驗等,以及存在於企業的各個業務環節中的零散知識歸結和提煉為企業知識,形成企業的知識資本。

 

第二,隱性知識顯性化。通過對最優實踐、最優行為、最佳業績的總結與提煉,形成顯性的、標準化的、規範化的知識結構和知識內容,強化知識的可複製性,使知識變得可學習、可繼承。

 

第三,封閉知識共享化。將存在於個體、封閉組織單元內的知識,通過共享機製,形成可供整個企業所共享的知識資源,放大知識價值,提高知識資本的使用效率與使用效果。

 

第四,靜態知識動態協同化。通過對知識的協同管理,促進相對“靜態”知識變為“動態”運轉,提高組織及員工之間的相互協同,在協同過程中產生價值。

第五,知識存儲和知識創新。組織除了不斷產生收集、存儲知識外,還要不斷創新知識;知識管理既要存儲,還要進行揚棄,要拋棄陳舊、不適應的知識,保持組織知識的鮮活性、創新性。

 

除此之外,進行知識管理的基礎是建立知識評價、管理的製度體係,要建立知識的分享機製、貢獻機製、評價機製和使用機製,這是過去我們比較忽視的。

 

進行知識管理還要認識到:人才知識與組織知識是相互促進、相互成就的。為什麽很多人才在華為時能幹很多事情,而一旦被其他企業挖走,就難以發揮價值?這是因為在華為時,借助華為的知識共享協同平台,人才能放大能力和價值,當缺乏這樣的平台,他的知識就變成靜態和孤立的,難以發揮。就像優質種子,隻有碰到合適的土壤和陽光才能發芽和茁壯成長一樣。高知識員工之間的協同工作,往往是一種腦力激蕩、衝撞而產生知識核裂變的過程,知識激發出更多知識,智慧碰撞出更大智慧。

 

所以我認為,知識管理是人力資源能量的“存儲器”,人力資源效能的“放大器”,人力資源價值創造的“激發器”,以及從個體能量到組織能量的“轉化器”。

 

 
 
 
 
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